Типы организационных структур управления и их краткая характеристика. Организационная структура управления

Реализация планов и программ достигается путем построения организационной структуры, которая позволяет эффективно направлять совместную деятельность персонала путем соответствующего распределения обязанностей, прав и ответственности. Менеджменту предприятия следует выбирать такую ​​организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

1. состоит в том, что группировка рабочих заданий и профильных специалистов в отделы осуществляется в соответствии с видами деятельности и квалификации - инженерный отдел, бухгалтерия, маркетинг, производство (рис.1).

Рис. 1 . Организационные пример функциональной структуры

2. При дивизиональном подходе основанием для создания самодостаточных подразделений служит сходство выпускаемой продукции и внедряемых программ или влияние географического фактора (рис. 2).

Рис. 2 . Организационные структуры предприятия: пример дивизиональной структуры

3. Матричный подход состоит в сосуществовании дивизиональных и функциональных командных цепочек, в результате пересечения которых возникает двойная цепь подчинения: сотрудники при этом подотчетны двум непосредственным руководителям - менеджеру по проекту или продукции, в разработку или реализацию которого вовлечены, и руководителю функционального отдела (рис. 3).

Рис. 3 . Организационные структуры предприятия: пример матричной структуры

Новое в структурах компаний

К числу «новых», более гибких и адаптивных относятся такие подходы к формированию структуры:

1. Командный подход применяется с целью организации выполнения специфических задач. Для координации деятельности основных отделов могут создаваться разнообразные команды.
2. При сетевом подходе организация «сжимается», при этом ведущую роль и ключевое положение в ней занимает брокер, роль которого заключается в поддержании при помощи телекоммуникационных технологий взаимосвязи с другими отделами. Отделы могут быть географически разбросаны по всему миру, их деятельность носит независимый характер, стоимость услуг брокера оплачивается исходя и условий контракта с прибыли. Такая схема организационной структуры предприятия отражена на рис. 4.

Рис.4 . Сетевая структура организации

Факторы, влияющие на выбор структуры

На выбор оргструктуры влияет множество ситуационных факторов как внутри организации, так и за ее пределами: масштаб бизнеса, его специфика, степень подвижности внешней среды, характеристики отрасли, в которой функционирует компания и др.

Преимущества и недостатки адаптивных и бюрократических структур

К числу бюрократических структур, которые также называют иерархическими, относятся линейные, функциональные, дивизиональные и др. Среди адаптивных (органических) структур выделяют матричную, проектную, сетевую и др. Характерные особенности этих оргструктур приведены в таблице 1.

Таблица 1 . Преимущества и недостатки бюрократических и адаптивных оргструктур

В целом организационные структуры предприятия (пример - бюрократические структуры) лучше соответствуют компаниям, функционирующим в условиях стабильной внешней среды, а органические - фирмам, вынужденным работать в условиях, которые меняются очень быстро.

организационных структур

Организационная структура предприятия ООО, в зависимости от особенностей ее построения, обладает четко выраженными преимуществами и недостатками, которые отражены в таблице 2.

Таблица 2 . Сравнительная характеристика организационных структур

Таким образом, принимая решение о выборе организационной структуры, важно знать и учитывать ее преимущества и недостатки, а также влияние таких факторов, как масштаб ведения бизнеса, его специфику, степень неопределенности внешней среды, характеристики отрасли, в которой функционирует компания и др. Универсального типа структуры на все случаи жизни просто не существует.

Достижение высоких результатов деятельности – это то, к чему стремятся все компании без исключения. Однако без четко налаженной организационной структуры предприятие рискует потерпеть фиаско.

В этой статье мы разберем что такое организационная структура управления предприятием и как ее правильно выбрать.

Особенности выбора оргструктуры предприятия

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.

Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:

• возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее оргструктура);
• организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП, …);
• сфера деятельности;
• масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);
• технологии, задействованные в работе компании;
• связи внутри и за пределами фирмы.

Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. Например, то как взаимодействуют между собой отделы фирмы, сотрудники с сотрудниками и даже сама организация с внешней средой.

Типы организационных структур управления предприятием

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.

Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Линейно-штабная

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Функциональная

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.

У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Линейно-функциональная

Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Дивизиональная

Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.

В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.

Матричная

Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.

Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.

Выводы

Итак, организационная структура предприятия – это система управления компаний и от ее выбора зависит простота выполнения задач, гибкость компании ко внешней среде, а также нагрузка, которая ложится на плечи руководителей.

Если компания небольшая, то на этапе становления, как правило, в ней естественным образом возникает линейная организационная структура, а по мере развития предприятия его структура приобретает все более сложный вид, становясь матричной или дивизиональной.

Видео — пример организационной структуры компании:

Инструкция

Существует несколько типов организационной структуры управления : линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и дивизиональная. На выбор структуры важное влияние оказывает стратегия будущей работы предприятия. Структура управления имеет иерархическое строение.

Согласно технологической структуре цеха или участки группируются по принципу однородности используемых на них технологий. Как правило, отдельной фазе производства соответствует определенное подразделение. На машиностроительных заводах выделяют литейные, механические, кузнечные цеха, внутри которых действуют несколько участков, например, в рамках механического производства работают токарный, фрезерный участки и т.д.

При предметной структуре производства цеха подразделяются по виду изготавливаемых ими изделий (предметов) или их составляющих. Например, на автомобилестроительных заводах – цеха структурируются по виду выпускаемых ими частей машин: шасси, рам, мостов и пр.

К вспомогательным подразделениям цеха или участки, которые текущий или плановый ремонт оборудования, служба транспорта. Примеры: инструментальный, модельный, транспортный и др. цеха. Вспомогательные формируются по тем же принципам, что и основные: технологический, предметный и смешанного типа.

Организация управленческого аппарата подразумевает создание нескольких уровней руководства. На крупных предприятиях – 8-12 уровней. Все уровни иерархически взаимосвязаны, а структура управляющего подразделения зависит от характера производства , отрасли работы, масштабов производства , а также уровня технического оснащения предприятия.

Видео по теме

Совет 4: Что такое организационная структура предприятия

Все современные предприятия в своей основе имеют различную организационную структуру, которая охватывает все сферы деятельности. Она является скелетом любой фирмы, поэтому надо разобраться, что такое организационная структура предприятия.

Определение

Иерархическая оргструктура

Крупнейшим теоретиком и практиком создания оргструктур является Генри Форд, чья манера управления была перенята множеством производственных фирм той эпохи.

Дивизионная оргструктура

Существующие оргструктуры чаще всего являются смешанными. В рамках иерархических структуры могут существовать проектные подразделения, и наоборот - органическая структура может обладать элементами иерархической.

Органическая оргструктура

Структура управления

При основании любого юридического лица - коммерческой организации, или промышленного предприятия - изначально всегда определяется . Выбор управленческой системы проходит несколько основных этапов. Сначала выбирается - какая из структур управления будет применена в организации. Это может быть иерархическая, функциональная или структура прямого подчинения.

Вторым этапом определяются полномочия и распределяются обязанности между основными уровнями, управленческим персоналом и подразделениями. Наконец - третий этап, когда окончательно обозначаются полномочия аппарата управления, его обязанности и степень ответственности. Несмотря на то что в настоящее время имеется достаточное количество управленческих систем, чаще всего в организациях преобладает иерархическая структура управления.

Принципы иерархической системы управления

Иерархическая система управления по своей сути представляет пирамиду, в которой любой нижестоящий уровень подлежит подчинению и контролю вышестоящего уровня. Такая структура предполагает высокую ответственность высшего руководящего состава по сравнению с нижестоящим. Распределение труда между сотрудниками организации происходит согласно специализации в соответствии с выполняемыми функциями.

Прием на работу происходит исходя из профессиональных навыков соискателя. Кроме этого, обращают внимание, насколько человек управляем и может ли сам выполнять роль управляющего. По иерархической структуре все сотрудники делятся на три группы: руководители, специалисты, исполнительные работники.

Основные виды иерархических структур

К основным видам иерархических структур относятся:
- структура, в которой управление организацией находится непосредственно в руках руководителя - это возможно в небольших организациях, когда управленец лично дает задания каждому подчиненному;
- функциональная, при которой каждое звено выполняет свои задачи, согласно специализации подразделения по функциональному предназначению.

Каждое подразделение подчиняется руководителю направления. Смешанный тип управления, где наряду с линейным аппаратом существует разветвленная иерархия различных функциональных групп. В них линейные руководители имеют линейные, а функциональные обладают функциональными полномочиями к нижестоящим своим подчиненным.

Видео по теме

Что нам стоит дом построить?
Нарисуем, будем жить.
Народная мудрость

Мне снится кошмар: избыток бюрократии в государстве,
где недавно ликвидировали безграмотность.
Станислав Ежи Лец

1. Что такое структура организации (определения)

Структура организации и исполнение задач

Структура организации и исполнение задач очень тесно связаны. Настолько тесно, что если структура и другие элементы организационного процесса не подходят друг другу и не предпринимается усилий по адаптации структуры, то становится невозможным исполнять задачи (рис. 2).

В настоящей лекции описываются основные варианты структуры предприятий и их особенности, которые дают возможность выбрать необходимую структуру для проведения в жизнь выбранной стратегии.

Так что же это такое структура организации? Существуют различные трактовки этого понятия.

Ансофф И. (1989) считает, что это статичные структуры для регулирования производственной деятельности фирмы и распределения управленческих функций.

Используя подходы Евенко Л.И. (1983) и Фатхутдинова Р.А. (1997), можно дополнить эту формулу следующим образом: организационная структура - это совокупность подразделений организации, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений, а также возникающих в процессе управления связей и отношений между ними по выполнению намеченных целей.

Есть и другие определения. Вот некоторые из них.

• Организационная структура показывает область ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений.
• Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой, позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку.
• Внутренняя организационная структура предприятий призвана на деле обеспечить интеграцию науки и производства; производства, технического обслуживания и сбыта; производства и внешнеэкономической деятельности; экономической ответственности организации в целом и отдельных ее производственных единиц. Во всех этих определениях и подходах просматриваются некоторые недостатки. Прежде всего, это механистический подход, исключающий человеческий фактор, но учитывающий человеческий ресурс. Однако в современном деловом мире именно человеческому фактору отдается приоритет. И второе - организация рассматривается в отрыве от окружающей среды. Но никакая организация не может жить изолированно.

Системный подход к организации

Другую точку зрения предоставляет системный подход к организации.

Прежде чем говорить об этом подходе давайте дадим определение системы . Система - это совокупность устойчивой, в какой-то период времени, группы элементов и связей между этими элементами. Системы могут быть закрытыми, т. е. не имеющими связей с окружающей средой или другими системами, и открытыми. С этой точки зрения организацию можно определить как открытую систему. Следовательно, структуру этой системы можно представить как описание элементов, их места расположения и характера связей между ними.

Какие элементы присутствуют в организации? Это ресурсы: человеческие, материальные, финансовые, информационные. Эти элементы, группируясь по-разному в разных местах системы, образуют подсистемы или подразделения организации, между которыми образуются связи. (Связи, конечно, образуются и в пределах подсистем). Наиболее сложным в системе организации элементом являются . Прежде всего, в силу уникальности каждого отдельного человека. С точки зрения организационной структуры, особенно при ее построении или изменении, важно оценить, а при построении структуры распределить такие особенности человеческого ресурса, как Навыки, Знания, Способности (в т.ч. творческие и интеллектуальные) так, чтобы и власть, полномочия и планирование, организация работы и контроль, распоряжение другими ресурсами и мотивация, функции и операции обеспечивали наиболее эффективное достижение целей и задач организации.

Что касается связей между элементами организационной структуры и организационной структурой и средой, то они определяются и могут быть описаны через потоки ресурсов.

Таким образом, можно предложить следующее определение организационной структуры: Структура организации - это совокупность распределенных в системе организации элементов-ресурсов (человеческих, материальных, финансовых, информационных) с учетом их особенностей и характеристик и связей через потоки ресурсов между этими элементами, элементами и окружающей средой.

Часто организации при строительстве структуры забывают о таких особенностях человеческого ресурса, как мотивация, лидерство и т. д. Это приводит к:

• появлению в организации немотивированных сотрудников;
• появлению групп с внутренними лидерами, которые достигают целей, не связанных с целями организации;
• нарушению баланса власти, когда отдельные люди в организации, получив власть, за счет нее начинают решать собственные проблемы и/или используют власть для получения большей власти. Причем по своей воле люди, ищущие власти, редко

останавливаются и по мере продвижения начинают конкурировать за власть, в том числе с первым руководителем, или покидают организацию в поисках большей власти (а терять квалифицированного сотрудника не всегда приятно). Все это заметно снижает эффективность работы организации.

2. Как строится структура (вариант) Что определяет структуру организации, на что прежде всего стоит обращать внимание при ее строительстве это очень важные вопросы. Различные организации поступают по-разному. Некоторые начинают строительство от имеющихся ресурсов или даже от некоторых их характеристик, например, полномочий или от операций и функций.

Учитывая, что организация является открытой системой, более того, что жизнеспособность организации определяется больше ее связями с внешней средой, чем внутренними процессами, видимо, и организационную структуру есть смысл строить от внешней среды, а скорее всего, от покупателей и связей с ними. Это маркетинговый подход к строительству структуры, и он имеет место достаточно давно в рыночной среде.

То есть при строительстве структуры мы должны, прежде всего, определить, какие ресурсы (материальные - продукция и услуги, информационные) должны передать покупателю или обществу, чтобы получить в замен другие ресурсы (финансовые, информационные). После этого мы проводим анализ возможности создать ресурсы, пользующиеся спросом, и если приходим к выводу, что это реально, начинаем создавать структуру.

Сначала мы определяем, какие конечные операции необходимо сделать, чтобы получить конечный продукт, затем выстраиваем технологическую цепочку назад от этой операции (см. рис.3). Прописав все операции, мы начинаем группировать их по определенным признакам в функции или рабочие места. Группировка функций или рабочих мест по признакам даст нам подразделения. После этого начинаем распределять ресурсы, связывая их с функциями и операциями. При этом для человеческого ресурса определяются Должностные обязанности и Квалификационные требования . В Квалификационных требованиях определяются необходимые Навыки, Знания и Способности . Кроме того, лучше определить мотивацию, отношение к лидерству и ответственности, к власти имеющихся сотрудников, особенно из управленческого персонала, и лишь затем принимать решение об их назначении на должности.

На самом деле, структура организации не обязательно строится от клиента. Она строится и изменяется от самого дефицитного для организации ресурса в момент строительства. И этот ресурс - не всегда деньги покупателей.

Конечно, реализовать такой метод строительства структуры не всегда возможно по разным причинам. Например, в связи с уже имеющимися технологией, структурой или культурой организации. Но учесть подобный подход при разработке структуры, видимо, имеет смысл.

Параметры структуры

Организации сильно различаются в размерах, возможностях и целях. Тем не менее, различия в их структуре определяются всего несколькими параметрами. Понимая эти параметры, возможно исследовать и выстроить структуру многих, если не всех, организаций. Эти параметры: специализация, формализация, норма управляемости, централизация.

1. Специализация

Одно из основных различий между организациями в том, как распределяются задания и задачи. Есть организации с высокой степенью специализации. Это обычно большие организации. Есть небольшие организации, в которых сотрудники выполняют большой круг обязанностей. Таким образом, до некоторой степени можно говорить о том,

что степень специализации определяется размером организации. При этом вы не должны рассчитывать на то, что люди, работающие в небольших организациях, смогут быть профессионалами во всех областях, за которые они отвечают. С другой стороны, трудно ожидать, что персонал в организациях с большой степенью специализации сможет удовлетворительно выполнять не свойственные им задачи или поддержит изменения, связанные с их перепрофилированием. Кроме того, необходимы значительные усилия по координации работы специалистов. То есть сначала организация решает вопрос специализации, а решив его, начинает думать об интеграции и координации.

2. Формализация

На одном конце шкалы формализации находятся организации с малым количеством писаных правил. Люди в таких организациях действуют чаще всего в соответствии со складывающейся обстановкой. С другой стороны, находятся организации с четкими правилами о том, кто, когда и как должен себя вести, кто принимает решения, кто за что отвечает. Скорее всего, первый тип организации предоставляет больше возможностей для творчества. Организации второго типа обеспечивают большую безопасность для сотрудников и большую определенность, однако существует опасность утонуть в бумагах. При этом формальным организациям сложно изменяться, но ими легче управлять. Руководителю надо искать оптимальное соотношение между формализацией и неформальным управлением.

3. Норма управляемости

Третий очень важный аспект структуры - норма управляемости. Этот показатель определяется количеством людей, подчиненных одному человеку. С этой точки зрения, существует плоская структура организации и башенная. Исследования говорят, что при выполнении рутинной, повторяющейся, структурированной работы возможно иметь в непосредственном подчинении до 30 человек. Это в том случае, когда есть точные инструкции и сотрудники не принимают собственных решений. Менеджер среднего уровня может иметь до 10-12 человек подчиненных. Так как его подчиненные тоже менеджеры или офисные сотрудники, их работа менее структурирована, и они имеют возможность принимать самостоятельные решения. На уровне руководства предприятием, там, где принимаются стратегические решения, в подчинении у руководителя может находиться не более 5 человек, в противном случае он погружается в рутинную информацию из множества источников, начинает принимать большое количество операционных решений, и у него не остается времени для стратегий и планирования.

В то же время норма управляемости может быть шире при наличии хорошо тренированного и обученного персонала или высокого уровня формализации.

4. Централизация против децентрализации: кто принимает решения?

В некоторых организациях важные решения принимаются только управлением определенного уровня, в других в процесс принятия решения вовлекается практически весь персонал, который может внести хоть какой-либо вклад в принятие решения. При формировании стратегии небольших организаций, там, где легко учесть мнение всех, второй метод может оказаться наиболее эффективным, но не всегда. Это зависит от подготовки и готовности персонала. Проведенные исследования показали, что для стран СНГ вовлечение сотрудников часто оказывается неэффективным и не находит поддержки у сотрудников. Однако это не аксиома.

Можно сказать, что организации первого типа централизованны, второго типа - децентрализованы. При этом и та, и другая системы имеют ряд достоинств и недостатков в сферах мотивации персонала, контроля над ним, делегирования полномочий и т д.

Виды организационных структур

Все организационные структуры можно условно разделить на следующие типы:

• простая линейная
• функциональная;
• дивизионная (продуктовая; региональная; проектная);
• матричная;
• адаптивная;
• органическая;
• конгломератная и др.

В настоящей лекции рассмотрим первые три как базовые.

Функциональный дизайн: когда задачи определяют структуру?

Этот тип структуры берут на вооружение вновь создаваемые организации, поэтому его можно считать базовым. На основе такого дизайна отделы, подразделения и рабочие группы основываются на выполнении специфических задач. Такая структура позволяет, по мере роста организации, добавлять отделы с новыми функциями. Так как сотрудники с одинаковыми функциями не распылены, то при таком дизайне срабатывает эффект экономии на масштабах, сотрудники стимулируются к специализации и развитию навыков.

К недостаткам можно отнести то, что:

• такой дизайн провоцирует подразделения идти собственным путем;
• сотрудники, обладающие одинаковым опытом и знаниями, склонны поддерживать друг друга и противостоять другим подразделениям;
• менеджмент может обнаружить, что он перегружен работой по созданию функциональных подразделений;
• такая структура подталкивает сотрудников к выполнению рутинной работы, тормозит инновации и способность к реакции на изменения внешних условий.

Рис. 4. Простой функциональный дизайн

Дивизионный дизайн: когда Продукт, Рыночная или Географическая ниша, Проекты определяют Дизайн

По мере роста организации, появления новых продуктов и рынков функциональный дизайн может начать сдерживать развитие. В таком случае он начинает меняться. Появляются аналогичные по функциям отделы, которые начинают обслуживать отдельные продукты или их группы, отдельные группы покупателей или географические регионы. Через ряд шагов структура начинает превращаться в производственную или дивизионную (например, одна бухгалтерия, но разные отделы маркетинга для разных продуктов). Таким образом, единая организация разделяется на несколько автономных единиц, хотя при этом остается ряд общих для всех подразделений отделов, например, финансовый (не путать с бухгалтерией). Это может продолжаться до полного разделения производств и вспомогательных подразделений.

В построении такой структуры возможны варианты. Специальные подразделения могут создаваться для отдельных продуктов, географических зон, рынков и т. д. Такой дизайн увеличивает гибкость организации, чувствительность к действиям конкурентов и нуждам потребителей. Так как такое разделение уменьшает размеры подразделений до управляемых, это позволяет лучше координировать взаимодействие.

К недостаткам относятся разделение специалистов и потеря экономии масштаба (например, раздельное и дорогое оборудование). Вторым недостатком является то, что сокращение отделов уменьшает возможности для роста сотрудников (демотивация).

Как вы успели заметить, функциональный и дивизионный подходы имеют свои достоинства и недостатки. Возможностью объединить достоинства обоих обладает матричная структура. Она достигается наложением производственной структуры на функциональную. С одной стороны, имеются менеджеры для различных функций, обладающие властью над производством, маркетингом и т. д. При этом существуют менеджеры производственного плана, чья власть распространяется на все, что связано с каким-либо одним продуктом. Результатом является то, что существуют люди, которые подчиняются двум руководителям. Важно отметить, что при этом имеется незначительное число лиц, находящихся в верхнем эшелоне или около него, подчиняющиеся двум руководителям, остальные подчиняются только одному менеджеру.

Рис. 5

В такой структуре существует Ведущий лидер, человек, который контролирует обе линии. Затем существуют люди, которые возглавляют отдельные отделы или проекты. И, наконец, существуют менеджеры с двумя начальниками.

Организации переходят к матричной структуре чаще всего при определенных условиях, к которым относятся: сложное и неопределенное окружение, необходимость достижения экономии масштаба при использовании внутренних ресурсов. Особенно часто такая структура принимается организациями среднего размера с несколькими производственными линиями, которые не могут организовать отдельные производственные единицы для каждой линии.

Рисунок 6. Типичный пример матричного дизайна

Таблица 1 Преимущества и недостатки матричной структуры

8. Противоречия в структуре

Как и во всем, в этом мире у любой организационной структуры, кроме положительных сторон, имеются отрицательные. К отрицательным сторонам, помимо уже перечисленных, относятся внутренние, часто врожденные противоречия, о которых необходимо помнить и учитывать при работе. Хотелось бы представить некоторые из них.

Базовыми противоречиями, встроенными в структуру, являются:

• специализация против интеграции (сначала специализируем людей и подразделения, затем начинаем работу по интеграции и координации;
• недостаток функций против дублирования (некоторые функции и операции не выполняются, когда другие дублируются);
• недоиспользование ресурсов против перегрузки (некоторые ресурсы организации простаивают, другие перегружены сверх нормы);
• недостаток ясности против недостатка творчества (если в организации полная ясность во всем, то заниматься творческим решением проблем тяжело, и наоборот)
• автономия против зависимости (и то, и другое должны иметь разумные пределы, только как их определить);
• делегирование против централизации;
• множество целей против их отсутствия (отсутствие целей ведет организацию в никуда, множество целей губит приоритеты);
• сверхответственность против безответственности (ответственность не делегируется, она принимается на себя каждым. И если один принял на себя много ответственности, то это значит, что другие или не хотят принимать ответственность, или им ничего не досталось).

Другая группа противоречий - это противоречия, которые порождают конфликты между сотрудниками. Эти конфликты достаточно часто наблюдаются в организациях в нашей стране, и многие из вас их узнают.

Линейный персонал против штатного: Производство или Поддержка

По мере роста и развития организации в ней все больше появляется персонала, не связанного с основным процессом производства или сервиса. Это бухгалтера, юристы, специалисты по кадрам, компьютерные специалисты, маркетологи и т. д. Это, прежде всего, специалисты, во-вторых, они часто достаточно близки к руководству (находятся физически ближе). Руководители выслушивают их советы или советы линейного (производственного) персонала и принимают тот или иной. Эти ситуации плюс разные условия работы неизбежно приводят к конфликтам между ними.

Бухгалтерия против персонала развития

Во многих организациях существуют отделы долгосрочного планирования, стратегического планирования, маркетинга и т. д. Эти отделы мыслят периодами более года. Финансисты, особенно бухгалтера, часто мыслят периодом в финансовый год. Это порождает противоречия и непонимание.

Персонал продаж против производственного персонала

Персонал отделов продаж, маркетинга и т.д. всегда сосредоточен на клиенте. Персонал производственных подразделений чаще всего сосредоточен на процессе производства. Это порождает конфликты и противоречия между ними.

Три последних противоречия чаще всего разрешаются на уровне того руководителя, на котором смыкаются линии подчинения этих подразделений. Чаще всего это первый руководитель. Эти противоречия не позволяют руководителю принимать рациональные решения, так как он вынужден, для сохранения мира в организация удовлетворять требования то одних, то других, т. е. принимать политические решения. Кроме того, руководитель теряет на разрешение споров значительное время. Избавиться от этих проблем можно, наверное, через стратегическое управление (постановка целей, планирование способов их достижений) и через строительство культуры организации (разработка миссии, этического кодекса, создание традиций, норм и т. д.).

К сожалению, лишь немногие отечественные организации в Казахстане серьезно занимаются стратегическим управлением, и совсем единицы задумываются об организационной культуре.

9. Организационная структура и среда

Убедившись, что внешнее окружение и внутренние условия организации определяют во многом структуру организации, и даже стиль управления организацией, можно задать следующий вопрос: определяет ли внешнее окружение через различные эффекты (сложность, стабильность, неопределенность, доступность ресурсов)

исполнение задач? Несмотря на кажущую простоту вопроса, ответ на него достаточно сложен. Действительно, для того чтобы исследовать связь между окружением, внутренней структурой и исполнением, мы должны осознать ведущую роль стратегии в этом. Прежде всего окружающая среда оказывает влияние на стратегию. В свою очередь, различные стратегии определяют различную структуру. Зависимость между структурой и стратегией взаимна. С точки зрения этих заключений, связь между окружающей средой, стратегией, структурой и исполнением обеспечена. Удачливые организации - это те, которые обеспечивают высокий уровень конгруэнтности между этими элементами.

10. Технология и взаимозависимость

Другой очень важной частью структуры (в разрезе технологии) является взаимозависимость, что определяется тем, как люди, отделы или производственные единицы зависят друг от друга при выполнении задач.

Самый низкий уровень - это коллективная зависимость. Такая зависимость возникает тогда, когда части одной организации работают самостоятельно и задачи не делятся между ними.

Последовательная зависимость - это когда продукт одного подразделения является сырьем для другого.

И взаимозависимость возникает тогда, когда продукт одного отдела является сырьем для другого, и наоборот.

11. Когда изменять структуру?

Последний вопрос, на который хотелось бы дать ответ в настоящей лекции: когда изменять структуру?

Структура – это логические взаимоотношения функций управления и функционирования областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей организации. Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.

Принципы формирования организационных структур:

Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).

Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий (политику процедуры, правила, должностные инструкции).

Структура должна отражать особенности внешней среды.

Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.

Виды структур управления фирмой:

Линейная.

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Функциональная.

Функциональная структура управления - это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный.

Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки - исходя из применяемых в них технологий.

В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции. Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна - не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.

К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы - оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.

Области применения функциональной структуры управления:

Однопродуктовые предприятия;

Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

Крупные специализированные предприятия;

Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;

Узкоспециализированные предприятия.

Специфические задачи менеджмента при функциональной структуре управления:

Сложность коммуникаций;

Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях;

Выравнивание загрузки подразделений;

Обеспечение координации функциональных подразделений;

Разработка специальных мотивационных механизмов;

Предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений;

Приоритет специалистов над линейными руководителями.

Функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Линейно – функциональная.

Линейно – функциональная (Многолинейная организационная) структура управления характеризуется, тем что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея данной структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно на схеме, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Линейно-функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Линейно-штабная структура.

При линейно-штабной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Линейному руководителю при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации

Линейно-штабная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Проектная структура управления

В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Таким образом, областью применения проектных структур являются:

При создании нового предприятия;

При создании нового инновационного продукта;

Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;

Проведение масштабных НИОКР;

Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления являются:

Обоснование критериев, выделение целевых проектов;

Специфические требования к подбору руководителей проекта;

Обеспечение единой инновационной политики;

Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;

Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

Проектная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Матричная структура .

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

Выделение состава функциональных служб и подразделений;

Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;

Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

Обеспечение централизованного управления по объектам.

Как видно, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Требования к построению структур управления:

Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).

Надёжность.

Оптимальность.

Экономичность.

Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой. Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.

Технология формирования структуры:

Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы (блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий. Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.

Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).

Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.