Эффективная работа со сложными клиентами. Трудные клиенты и работа с ними

Коммуникация с клиентом - это сложный механизм взаимодействия различных психологических типов личности. Работа со сложными клиентами — это уже больше чем просто процесс продажи — это процесс построения партнерских доверительных связей с клиентом. Вы наверняка замечали среди своих клиентов, что есть люди, которые легко и без особого напряжения совершают покупки. Они уравновешены, собраны и представляют собой конструктивную оболочку, в которой собственно и происходит процесс покупки. Таких покупателей называют - «простой клиент» или «легкий клиент».

Работа с трудными клиентами

Что делает клиента «легким»? Совершенно простые вещи: способность слушать и анализировать, уважение к оппоненту, ответственность и определенность. С таким клиентом всегда легко, а работа начинает приносить сплошное удовольствие. Работа с трудными клиентами, требует от продавца определенной подготовки, как методологической, так и психологической. Кто такие - сложные клиенты, что же в них сложного?

кто такой трудный клиент?

Начиная с момента зарождения потребности трудные клиенты уже сомневаются в надобности и целесообразности приобретения того или иного продукта. А в процессе самой покупки они сами настолько усложняют процесс, что даже самый опытный «продажник» не в силах, превратить факт покупки в праздник. Сомнения, придирчивость, игнорирование, критичность, излишняя требовательность, чувство превосходства, навязчивые негативные мысли - все это деструктивные оболочки в которых находятся трудные «тяжелые» клиенты.

Работа со сложными клиентами полна неожиданностей. Это связанно не только с психологическим типом личности, но и непосредственно с самим подходом клиента к процессу покупки. Описывать психо-типы покупателей я не стану, а ваше внимание остановлю только на отношении продавца к покупателю, а точнее на отношение продавца к поведению покупателя.

Что делает продажу тяжелой или сложной? Две вещи: отсутствие контроля и новые обстоятельства в процессе продажи. Как правило, чем сложнее сам цикл продажи, тем больше конфликтных точек может возникнуть в сделке. Я упомянул слово конфликт, потому что конфликт - это так же продукт коммуникации покупателя с продавцом.

Покупатель может изменить свои предпочтения или вовсе отказаться от покупки, наслушаться чужих мнений о вас и о вашем продукте, разочароваться в покупке и т.д. но задача хорошего продавца - научиться относиться к таким покупателям, не как к сложному «тяжелому» человеку, а как к человеку у которого проблемы с выбором, проблемы с самообладанием, проблемы с доверием.

Его проблемы не снимают с него статус покупателя! Он бы и заговорил с вами помягче, да не умеет он по-другому - он всю жизнь так общается со всеми. Он бы послушал ваши советы, но увы, не привык он воспринимать мнения со стороны. Он любит командовать и управлять процессом - отлично, дайте ему поиграть в командира, а затем займитесь своим делом, продайте ему, то зачем он пришел.

Само отношение к сложному покупателю определяет технику работы с ним. Отношение продавца к подобному клиенту: «Опять невменяемый мне попался! Что же мне так везет на неадекватных?» порождает деструктивное поле отношений, которое будет наполнено противоречиями, спорами, конфликтами. Продавец будет злиться на клиента, а тот в свою очередь тоже не намерен принимать такое отношение к себе - возникает конфликт.

Что делает сложным покупателем например, человека навязчивого? Отвечаю: навязчивость и нетактичность. Что делает сложным покупателем - человека агрессивного? Все просто: его манера говорить и реакция на события. А человека молчаливого? Его замкнутость, застенчивость, недоверчивость.

Взаимодествие с трудными клиентами

Невозможно перечислить все грани работы со сложными клиентами, да и не это важно. Важно только то, что намерения продавца сопротивляться, бороться, противостоять такому клиенту - порождают деструктивные, негативные оболочки соперничества в которых никогда не получиться эффективных переговоров. Это как отравленная почва в которой или ничего не вырастит или вырастут ядовитые плоды - проблемы после продажи.

Эффективное взаимодействие с трудными клиентами возможно только через понимание клиента. Дверь в зону комфорта сложного клиента откроется только тогда, когда продавец перестанет двигать «гранитные камни» и просто приспособиться на время к такому типу человеческой личности. Отключив на время свои реакции на раздражителя, продавец автоматически устанавливает контакт с таким клиентом (это может никак не проявляться) и дальнейший процесс управления продажей будет у него под контролем, несмотря на еще не до конца угасшие вспышки эмоций клиента.

Непонимание возникает, как продукт деструктивной оболочки в следствии нежелания того или иного участника подстроиться под друг друга

Покупатель будет вынужден постоянно сражаться с продавцом, параллельно пытаясь совершить покупку. Мысли у него при этом такие: «Как тяжело с этим продавцом. Он такой неприятный». Неприятно покупателю, потому что его не понимают или не уважают - в общем, не пытаются подстроиться под него. Это важный, хотя и неосознанный для клиента процесс.

«Как можно подстроиться например, под „молчуна“, с которого слова не вытянешь?» или «под пьяного клиента?» или «под абсолютного тупицу?» - спросите вы. Очень просто - не пытайтесь создавать помехи! «Молчун» молчит, но не значит, что не хочет слушать смотреть и получать информацию. Непонятливый просто требует, чтобы ему кто-то разжевал информацию, но все только раздражаются на его фразу: «Не понял, так как вы говорите это работает? Можно еще разок объяснить?» Пьяный - не значит непонимающий, он просто слышит все по своему, его как ребенка надо постоянно переспрашивать и уточнять у него детали.

Помехи - это когда «молчуну» задают множество открытых вопросов, а он не любит общаться, его это будет раздражать. Когда непонятливому, рассказывают о продукте непонятными терминами показывая при этом непонятные картинки, как бы выставляя свои знания на показ и игнорируя результат: понял клиент или нет - все равно. Когда с пьяным общаются как с слабоумным и при этом удивляются его внезапно возникшей агрессии.

Немного остренького. Работа с агрессивными клиентами должна осуществляется по тому же принципу «принять условия», но это вовсе не означает что продавец дал согласие на то чтобы на него кричал клиент. Разница между фразами: «Не кричите на меня, давайте общаться нормально без эмоций» и «А чего вы на меня кричите? Кто вам давал право? Думаешь если клиент, так все можно?» - огромная. Если в первом случае продавец определяет рамки общения, то во втором случае - он делает вызов т.е. не принимает условие игры, соперничает.

В психологии считается, что существуют абсолютно несовместимые типы личности. Хороший продавец не может себе позволить перебирать, он должен быть максимально гибким и универсальным, как бы тяжело не было сдерживать бушующие внутри эмоции.

Трудный покупатель, конечно же требует определенного терпения и стрессоустойчивости от продавца, однако важнее всего научиться видеть клиента как человека в целом, а не только замечать его неприятные качества и укреплять негативное первое впечатление. Дайте время несговорчивому покупателю, через 5-10 минут вы узнаете его получше, как человека и сможете с легкостью рассмотреть лазейку, через которую можно подобраться к двери в его зону комфорта. Дальше - дело техники!

В ожидании встреч с клиентами студенты склонны типизировать представления о них, их качествах и чертах поведения. Все эти представления можно сгруппировать в два собирательных портрета: «идеального» клиента и «трудного» клиента.

Идеальный - дисциплинирован, он приходит на встречи вовремя, не забывает паспорт и копии необходимых документов. Он понимает, что и как нужно рассказывать юристу (о проблеме и своих ожиданиях), умеет отделять в рассказе главное от второстепенного, внимателен к мелочам, обладает хорошей памятью, его позиция не является ни асоциальной, ни противозаконной. Он расположен к юристу, хорошо идет на контакт, проявляет к нему должное уважение и терпение, понимание того, что студент еще «не волшебник», а только учится. Этот клиент готов воспринимать инструкции студента и следовать им. У него должная правовая культура: он не ждет от государства и юридической системы того, что они в состоянии выполнить. Такой клиент - воплощение грез адвоката.

Создавая портрет идеального клиента, студент надеется, что клиент не потребует от него применения всех тех профессиональных навыков, которые были описаны в предыдущих параграфах. Стоит отметить, что такие клиенты встречаются. Это наши коллеги-юристы, специализирующиеся в одной области и нуждающиеся в получении помощи в другой. Это клиенты с опытом длительного ведения судебных тяжб, практически «поднаторевшие» в тонкостях своей проблемы и общении с юристами. Наконец, это деловые люди, много и часто общающиеся с юристами, и потому имеющие высокую правовую культуру. Но эти люди нс так часто подпадают под критерии субъектов права на бесплатную юридическую помощь.

Чаще студент встречается в клинике с людьми, требующими, так сказать, особого подхода, а нс базовых навыков общения. Особый подход - это специальные ключики к открыванию закрытых для общения дверей.

Кто они - «трудные» клиенты? Чем вызваны трудности в общении с ними? Как их избежать или преодолевать?

Факторами, чаще всего доставляющими трудности в работе , являются следующие.

• 1. Разница в возрасте и жизненном опыте, культурные различия. Эти трудности будут представлены непременно, устранить их невозможно, их нужно учитывать в общении и нивелировать средствами, которые будут рекомендованы чуть далее по тексту.
• 2. Эмоциональность клиента (он обижен, возмущен, разгневан) и его психологические особенности: установка на «социальное иждивенчество»; склонность к преувеличению, фантазированию; его предубеждения, тревожность, подозрительность, страхи и т.п. (например, гражданин пришел на прием только поговорить, поскольку с ним редко кто разговаривает на интересующие его темы). Все это поддается корректировке во время общения.
• 3. Физические и психофизические ограничения: затруднения в передвижении, снижение слуха, слабость зрения, рассеянное внимание, затрудненная речь, трудности в запоминании и воспроизведении сведений о фактах и событиях, факторы, которые могут быть успешно преодолены привлечением к участию в беседе помощника (не имеющего собственного интереса в разрешаемой проблеме) или даже работе через представителя клиента.
• 4. Плохая ориентация в законодательстве, слабость социальной (гражданской) позиции (робость перед всем официальным, к чему клиент относит и студента, как представителя закона), или гиперболизированная социальная установка на борьбу с несправедливостью и «разоблачение» всех и всяких власть имущих, отрицательный опыт при поиске помощи (клиент ранее был отвергнут во многих инстанциях и теперь не уверен в том, что его поймут и помогут в юридической клинике, клиент получил помощь, но но его оценке эта помощь была оказана некачественно) могут спровоцировать пассивный и активный варианты агрессивного типа поведения.

Клиент может демонстрировать недоверие студенту и отношение к нему «свысока» и в тех случаях, когда он ощущает свое преимущество в возрасте п жизненном опыте, либо переоценивает социальное значение и степень юридической сложности своей ситуации и априори считает, что студент их недооценивает (или, что еще хуже, - неспособен оценить).

Типы трудных клиентов можно определить по группам создаваемых ими трудностей.

1. Сверхактивные клиенты, чья активность имеет негативную направленность. Их несколько типов. Например, «конфликтант» (спорщик, или сутяжник), упрямец. Их энергичность может мешать позитивному сотрудничеству. Чаще всего природа напористости и упрямства - в наличии собственных убедительных аргументов. Предложите ему высказаться и определите, упрямится ли он от того, что «загнан в угол», или от того, что он не вполне убежден в вашей компетентности. В первом случае это человек, который в значительной степени утратил веру в благополучный исход, и ему нужно больше утешения, т.е. он жалобщик-пессимист. Во втором, когда вопросы его обескураживают, вызывают какой-то протест своими формулировками, скорее всего это скептик, которому понадобятся надежные рациональные идеи, предложения, рекомендации. Есть особые конфликтанты, образно обозначаемые как «танки». Такой «танк» идет напролом, не видя и не слыша других. Лучший контрманевр - отойти в сторону, пусть «проедет» своей колеей мимо, т.е. выговорится беспрепятственно. Не нужно воспринимать его эмоционально. Следует «окликнуть» его, обязательно по имени и отчеству, причем с вежливым уважением и уверенным голосом (без робости и подобострастия). Свое имя он услышит обязательно. После этого следует коротко высказать вопрос или просьбу: «Теперь расскажите о...».

У медали всегда две стороны. Оборотная сторона конфликтанта в том, что он нацелен идти до победного конца, т.е. до результата. Беспристрастность, спокойствие и настойчивость будут вашими помощниками, помните о том, что это он решил обратиться за помощью, и именно к вам. И вы уже работаете над этим. Вместе с ним. Скажите ему это.

• 2. «Сверхкомпетептпые» (клиент сам утверждает, что он все знает лучше всяких юристов) требуют выражения признания. Стоит направлять его осведомленность в конструктивное русло: «Скажите мне, как сведущий человек», «Вы, знаете, как в судах относятся к.., вероятно и сами понимаете, что понадобятся доказательства о.., сможете меня дополнить?» «Как Вы считаете, мы уже можем перейти к обсуждению...» В то же время следует сказать, что все его аргументы будут вами тщательно проанализированы и дополнительно представлены на контроль преподавателя, это заставит его принимать во внимание и чужой интеллектуальный потенциал. Вариант агрессии сверхкомпетентности - «Советчики ». В основе - барьер разницы в возрасте и опыте. Они станут во время интервью давать наставления и указания (даже будут стремиться сделать это письменно), предлагать, как лучше подступиться к их проблеме. В этих случаях не стоит вступать в борьбу и возводить новые барьеры («мне нужны Ваши указания»), лучший вариант выхода из этой ситуации - сказать: «Я посоветуюсь со своим куратором, как в действительности лучше поступить в нашей ситуации».
• 3. Люди, не научившиеся эффективно общаться, из-за своего неумения организовать рассказ, отобрать главные факты и не пускаться в долгие вступления и отступления, это люди - хронофаги (похитители времени). Например, «обгоняющий» («выскочка»), как только вы начинаете что-либо прояснять или объяснять, он тут же опережает, перебивая. Нужно дать ему высказаться в очередной раз и попросите дослушать вас до конца, не то вы, опасаетесь, что подобно собеседнику не сможете удержать в памяти того, что хочется сказать. А вы говорите то, что важно для него. Из-за его «вклиниваний» вы потратите больше времени на разговор, чем рассчитывали, и потеряете управление беседой.

«Крикун» либо из тех, у кого «вся сила - в свисток», либо «дезориентированный борец», который «будет жаловаться и королю, будет жаловаться и на короля». Он кричит от неизбывной боли, криком призывая к сочувствию. Стоит ему задать спокойным тоном конкретный вопрос, как он меняет поведение. Есть «привычные крикуны», это не конфликтанты, а те, кто не умеют обсуждать проблемы иначе. Но они могут этому научиться, наблюдая, что другие игнорируют его крик, а сами при этом обсуждают все вопросы спокойным тоном. Чем выше тон его выступления, тем тише и миролюбивее должны быть реплики консультанта. Он может в итоге даже перейти на шепот, если к нему обратятся шепотом.

«Невинный лгун» у фантазер (тот, кто постоянно представляет интерпретацию действительности, когда сразу не понять, что правда в его рассказе, а что невинный вымысел или домысел). Следите за связностью излагаемых фактов, их непротиворечивостью (именно так) друг другу и здравому смыслу, когда фантазер пытается увлечь и вас в полет (он говорит: «Допустим...» или «а что, если...»), возвращайте его к конкретному реальному факту. Консультант должен уметь сопоставлять устную речь, смысл высказываний с ритмом, темпом, интонацией, с языком тела (поз, жеста, мимики, движений глаз). Язык тела, как предшественник речи, точнее и правдивее, поэтому при появившемся подозрении во лжи всегда стоит «производить проверку» не только при помощи системы «контрольных» вопросов, но и контроля системы невербальных сигналов (убыстрение или замедление темпа речи, невнятность при изложении отдельных эпизодов, избегание зрительного контакта и т.д.).

Болтун и зануда - хронофаг в собственном смысле слова. Не кивайте головой, покажите частичную утрату интереса (безразличный взгляд), или напротив, посмотрите несколько секунд пристально-выжидательно и скажите твердо: «Я Вас слушаю уже 10 минут из отведенных 30, но Вы пока не сообщили мне ничего кроме... Сообщите мне то, что я мог бы записать по Вашей проблеме».

4. Люди, готовые полностью переложить свои проблемы на других. Такие клиенты рассчитывают, что после визита к юристу именно юрист целиком возьмется за разрешение всех проблем и лично совершит все действия, направленные на их устранение из жизни клиента. Им нужно объяснить, что клиника осуществляет только консультирование, а представлять и защищать свои права клиенту предстоит самому. Клиника предложит клиенту документы правового характера, необходимые для донесения позиции клиента до суда, контрагента, органа власти и т.д. Но действовать клиент должен сам. Не все клиенты готовы к этому. Поэтому они будут стремиться изменить ситуацию в свою пользу. Фактически они будут стремиться манипулировать вами.

Жалобщику паникер будет преувеличивать свои беды и преуменьшать свои возможности. Главное - не поддаваться эмоциональному «захвату», трезво оценивать общую обстановку, в которой пребывает клиент, вычленить то, что следует разрешать правовыми средствами при той помощи, которую можете предложить вы, а что - перенести на другие ресурсы: направить клиента в государственное юридическое бюро, сотрудник которого может довести дело вашего клиента в суде, рекомендовать обратиться в благотворительные организации за получением дополнительной к социальной материальной помощи. Поток жалоб необходимо мягко пресечь: «Вы жалуетесь на то, что невозможно уже изменить. Давайте сосредоточимся на поиске проблемы, которую можно решать», «Вы уже об этом говорили», «Давайте представим реально, что плохого для Вас может сделать противная сторона», «Давайте подумаем, что можно представить в качестве доказательства, если мы не получим этот документ», «Как мы сможем противостоять этому предполагаемому свидетельству, чем можно его опровергнуть, либо подвергнуть сомнению его истинность».

Ненасытный (у меня еще пакет вопросов к вам). «Поставьте в очередь» такого клиента, т.е. заведите новую ЛКК на новый вопрос, предварительно объяснив, что есть в клинике правила, ограничивающие повторность обращений от одного и того же лица, что эти правила установлены с целью гарантировать доступность бесплатной помощи как можно большему кругу лиц. Попросите его определить главные задачи и проблемы. При этом клиент должен знать, что для вас лично установлен лимит дел, и ваша практика в клинике закончится перед наступлением сессии и каникул.

«Трудные клиенты» - наименее желательные посетители клиники. У длительно действующих клиник бывают «черные списки» нежелательных клиентов. В них попадают, как правило, те люди, которые не могут оценить ни поводы к получению юридической помощи (у них нет юридических проблем, есть общее недовольство своей жизнью), ни возможности и ограничения юридических средств в решении житейских проблем, ни само существо взаимоотношений клиента с юристом (те, кто, например, при попытке записаться на прием к юристу сразу интересуются: «А если Вы ко мне плохо отнесетесь, кому я могу на Вас подать жалобу?». Работа с обращениями таких граждан лишена либо оснований, либо перспектив.

Ведение черных списков небесспорно. С этической стороны необходимо выслушать каждого гражданина. С профессиональной стороны основанием к отказу в оказании юридической помощи может быть только то из обстоятельств, которые указаны в законодательстве и локальных актах образовательных организаций, а также выявленный конфликт интересов. «Черный список» лучше именовать «красным» или «оранжевым», т.е. цветами, маркирующими уровень опасности, или, точнее, трудностей, которые может создать такой клиент юристу. Список может быть сформирован и использован для того, чтобы лицо, принимающее обращение у лица из списка, принял взвешенное решение - принять его к своему производству (если есть уверенность в том, что неопытный, начинающий профессионал сумеет справиться с такими трудностями) или же лучше и для дела, и для трудного клиента, если он будет адресован клиникой к опытным профессионалам.

• 1. Опрос - основополагающий этап всей работы по делу.
• 2. Интервьюирование - сложная структура коммуникативной деятельности юриста.
• 3. Юрист, интервьюируя, использует конкретную модель опроса, его методологию и техники, обеспечивающие успех коммуникации юридического анализа.
• 4. Среди приемов опроса выделяются базовые и специальные навыки и умения. К базовым навыкам относятся: постановки вопросов, выслушивания, управления беседой, поддержания благоприятной атмосферы беседы, фиксирование хода и результатов интервьюирования. Они носят универсальный характер. Специальные применимы только к представителям определенных типов клиентов, это навыки преодоления психологических барьеров или ложных поведенческих установок клиента по отношению к юристу, словом, это навыки воздействия на поведение клиента с целью его изменения в сторону конструктивного сотрудничества.

Для начала давайте определимся, какой клиент является «сложным». Ведь само по себе понятие «сложный» клиент многогранно. Для кого-то «сложный» клиент - это клиент, с которым несколько раз пытаешься завязать отношения, но по ряду причин, которые часто остаются неясными, эти отношения не складываются.

Для кого-то «сложный» клиент - это клиент, с которым работа идет, но который устраивает настолько прессинг, например, по цене, что бизнес становится неинтересным - он не приносит прибыли.

Можно указать много таких примеров. Уважаемый читатель, давайте проведем небольшой эксперимент. Возьмите лист бумаги и напишите «Сложный клиент - это…», а дальше укажите все варианты «сложных» клиентов лично для себя.

Получилось?

Не сомневаюсь, что вы справились!

А теперь давайте попробуем сделать анализ ваших «сложных» клиентов. Как вы думаете, уважаемый читатель, есть ли что-то общее у всех клиентов, которых вы считаете «сложными»?

Уверен, что найти общности вы сможете и без моей помощи. Сформулируйте эти общности и зафиксируйте письменно. Зафиксированные вами общности представляют собой систему задач, которую мы и попробуем решить. Об одной из методик решения задач я рассказывал в Альманахе (Альманах «Управление персоналом продаж» - выпуск о современных трендах в управлении персоналом отделов сбыта), который является приложением к журналу Новости менеджмента. Этот инструмент называется причинно-следственные цепочки (ПСЦ). Он позволяет углубляться в задачу и находить решение на микроуровне.

Сегодня я хочу рассказать о более сложном инструменте и системного анализа и ТРИЗ (Теория Решения Изобретательских Задач, автор Альтшуллер Г.С.), который позволяет работать как с локальной задачей, так и с системой задач. Этот инструмент называется Функциональный Анализ (ФА). Целесообразно сразу поставить вопрос «Зачем нам нужен ФА в переговорном процессе, что он нам даст и чем поможет?». А действительно, зачем? Ведь на переговорах мы ведем диалог или дискутируем. А тут ФА, надо схемы рисовать, думать, анализировать. На переговорах на это просто нет времени.

Толика истины в этом есть - на переговорах у нас действительно нет времени на то, чтобы что-то долго анализировать. Разумеется, можно освоить методики ведения переговоров: манипуляции, торг.

Все они нужны и важны. Но только ими обойтись бывает, подчас, непросто. Что если этого арсенала не хватит? Тогда круг замкнется - наша позиция станет заведомо проигрышной, уязвимой.

Приведу простой пример. К молодому человеку на улице подходят двое и просят закурить. Слово за слово, начинается противостояние. Что может быть дальше? Соотношение сил - два к одному, позиция для молодого человека невыгодная (клиент «сложный» попался). Если молодой человек не готов к отражению нападения (уязвимая позиция в переговорах), то исходом баталии будет посещение им травмпункта (сделка не состоялась). А давайте представим, что молодой человек несколько лет занимался боксом (заранее готовился) и имеет звание кандидат в мастера спорта. Каковы шансы на успех у его оппонентов?

Не нужно быть провидцем, чтобы оценить шансы подошедших людей как очень скромные. Подготовка молодого человека дает ему возможность одержать верх даже при очень сложной изначальной ситуации. В случае с переговорами происходит то же самое. Кто лучше готов к переговорам, у того больше шансов на успех!

Пример с боксером абстрактен. Поэтому приведу еще один пример из истории. Во времена СССР одним из блистательнейших министров иностранных дел был Андрей Андреевич Громыко, более полувека проработавший во внешней политике. Многие политики в США до сих пор отзываются о нем так: «Это танк, который невозможно сбить с пути. Он всегда знает, чего хочет и всегда добивается своего». Как же он добивался успеха? Основным инструментом в работе Громыко были переговоры, в ведении которых за 50 лет он накопил огромный опыт. Раскрою один из секретов этого талантливого человека.

Громыко умело использовал нормы международного права и свои знания. Он блестяще владел английским языком, но, согласно нормам международного права, всегда приезжал на переговоры в сопровождении профессионального переводчика.

Во время ведения переговоров переводчика он не слушал, так как прекрасно все понимал и без него. Но пока переводчик выполнял свою работу, переводя то, что сказал собеседник, у Громыко было дополнительное время подумать и подготовить ответ или посмотреть на реакцию собеседника. У него было время на подготовку - немного, но было!!! Его собеседники русским языком не владели, поэтому аналогичной возможности у них не было.

Эти два примера показывают, насколько эффективно предварительная подготовка может влиять на переговорный процесс и достигаемые результаты. Функциональный анализ (ФА), о котором мы начали вести разговор, представляет собой инструмент для эффективной предварительной подготовки, которая является ключевым этапом.

Все недостатки предварительной подготовки будут остро ощутимы в ходе переговоров. Вспомните, бывали ли в вашей практике случаи, когда вы слышали, как клиент кому-нибудь из менеджеров говорил «А вы наш сайт смотрели? А если смотрели, то зачем тогда спрашиваете, если там все написано? Вы видели, с какими клиентами мы работаем?». Это типичный пример манипуляции, причиной которого является недостаточная подготовка!!! Согласитесь ли вы с тем, что сказав такое, клиент получает более выигрышную позицию в переговорах? Он «поймал» менеджера на недоработке.

А времени у менеджера, чтобы получить недостающую информацию уже нет - менеджер и клиент уже за столом переговоров.

И если клиент захочет, то сможет подменить недостающую информацию той, которая ему удобна. И вот уже перед менеджером не компания с 5-10 сотрудниками, которой не всегда предоставят кредитную линию от поставщика, а солидная фирма, которая будет пробивать, например, такую же солидную кредитную линию.

Впоследствии это может привести к получению «сложного» клиента, у которого обороты небольшие, а кредитные деньги ему выделяются солидные. То есть клиент зарабатывает, работая на деньгах поставщика, а поставщик платит процент за привлечение кредита. Вы сталкивались с такими ситуациями, уважаемый читатель?

Теперь более подробно остановимся на самом функциональном анализе. Мы уже упомянули о том, что функциональный анализ позволяет работать не только с отдельными задачами, но и с системой задач. Теперь я хочу ответить на вопрос «Как работать с использованием ФА?».

Этап 1. Определение задачи.

Сначала хотелось бы напомнить одну пословицу. Для корабля, который не знает, куда он плывет, ни один ветер не будет попутным.

Определение задачи или системы задач - это основа функционального анализа. Если задача или система задач не будет определена и четко сформулирована, то это можно будет сравнить с тем, что мы ставим на наш корабль дополнительные паруса, садимся на весла, гребем, наблюдая как движемся вперед.

А через некоторое время понимаем, что приплыли не туда, куда хотели изначально. А причина проста - никто не смотрел ни на карту, ни на компас.

Итак. Сначала определите задачу или систему задач, которые хотите решить, а также критерии выполнения задач.

Например, у вас есть клиент, который закрывает свои потребности по вашей продукции с вашей помощью лишь на 20%. Остальное он покупает у ваших конкурентов. А вам бы хотелось увеличить эту долю с 20% до 30%. Итак, перед вами ставится задача - в течение полугодия обеспечить рост доли вашей компании в закупках клиента с 20% до 30%.

Но эта задача - лишь верхушка айсберга. Если мы зададим себе вопрос «Какие шаги необходимо предпринять, чтобы увеличить наших поставок с 20% до 30%?», то получим ряд подзадач, которые будет необходимо решать.

Например, может возникнуть задача по корректировке коммерческой политики по отношению к конкретному клиенту. Или задача изменения логистических процессов, выстроенных с этим клиентом. Список задач может быть очень большим.

Если пытаться сформировать этот список, полагаясь на собственный опыт, то из полученного ряда задач некоторые задачи будут не актуальны, а другие задачи могут в этот список не попасть вовсе. Это происходит из-за того что мы формулируем задачи на основе наших предположений, которые не всегда могут оказаться правильными. Функциональный анализ (ФА) позволяет избежать таких ошибок.

Этап 2. Подготовка.

Чтобы понять, как работает функциональный анализ (ФА), рассмотрим простой пример. Менеджер по продажам предлагает продукт своей компании. Под продуктом, в нашем случае, мы понимаем совокупность предлагаемого товара (или услуги), дополнительных услуг (например, доставка, установка, консультации и т. д.) и обслуживания, которое являет собой качественную характеристику предоставления услуг. Работая в жесткой конкурентной среде, менеджер по продажам понимает, что предложения поступают не только от него.

Клиент имеет большой выбор и, соответственно, имеет возможности для манипуляции поставщиками - «не дадите дешевле, уйду к другому поставщику». Как показывает практика, в подавляющем большинстве случаев многие менеджеры по продажам в подобных ситуациях начинают работу именно с «выбивания» скидки для клиента. Что будет, если потом клиент попросит дополнительную скидку за объем закупок? Если маржа высокая, то можно будет сделать дополнительную скидку. А если маржа невысокая и двигаться в цене некуда?

И снова у клиента возможность для манипуляций поставщиком - он «отжимает» бесплатную доставку, отгрузку без очереди и в нерабочее время, отгрузку по платежному поручению.

Увы, но это дорогая цена ошибок, допущенных продавцом на этапе подготовки. Вы сталкивались с такими ситуациями, уважаемый читатель?

Настало время вернуться к функциональному анализу (ФА). Этот инструмент, о котором мы сегодня так много упоминали, первоначально сложен в применении, так как потребует времени и кропотливой аналитической работы (мастера спорта по боксу готовятся долго). Но его эффективность с лихвой компенсирует время, которое будет затрачено на его освоение и работу с ним. Прежде чем делать предложение, продавцу, особенно если он продает технологически сложное оборудование, стоит понять, как устроена компания клиента, как она работает, каковы механизмы взаимодействия в ней людей и подразделений.

Например, в любой компании есть бухгалтерия - это очевидно. Но по каким правилам работает бухгалтерия клиента - мы можем только догадываться. Наши предположения и домыслы - путь к ошибкам, которые, как мы уже знаем, очень дороги.

Чтобы избежать ошибок, необходимо подготовить для клиента список вопросов и задать их:

• - Какие вопросы задать?
• - На какие темы?
• - В какой последовательности?

Ответы может дать функциональный анализ (ФА).

Давайте посмотрим, как выглядит функциональный анализ (ФА) на схеме и разберемся с тем, как формировать схемы ФА.

Поскольку конкретные люди в подразделениях компании клиента нам неизвестны, то мы обозначили сами подразделения: Логистика, Финансы, Бухгалтерия.

Итак, объекты на схеме - это Продавец, Покупатель (конкретное лицо, менеджер по закупкам), Логистика, Финансы, Бухгалтерия. В нашем примере мы указали небольшое число объектов. В реальной компании объектов будет существенно больше.

Чтобы выбрать объекты, которые необходимы для решения стоящей перед вами задачи, нужно руководствоваться простым правилом - выбранный объект должен решать задачу или влиять на ее решение. Остальные объекты нам не нужны и рассматривать эти объекты мы не будем. Например, уборщица не решает вопросы закупки оборудования и, следовательно, в нашей схеме она не нужна.

Теперь определимся со связями:

• 1. продавец делает предложение покупателю;
• 2. покупатель согласует с финансовым отделом возможность выделения средств на закупку;
• 3. финансовый отдел информирует продавца о возможности выделения средств;
• 4. продавец согласует с бухгалтерией вопрос оплаты;
• 5. бухгалтерия предоставляет информацию об оплате счета продавца;
• 6. продавец согласует с отделом логистики возможность доставки покупки;
• 7. отдел логистики предоставляет информацию о возможности доставки;
• 8. продавец предоставляет покупателю информацию по оплате, доставке и т. д.

Так выглядит упрощенная система связей, которую мы взяли в качестве простого примера. На самом деле система связей может быть существенно более сложной. Между объектами могут быть несколько связей, например, в случае необходимости согласования с каким-либо подразделением несколько раз. Связи могут быть закольцованы, когда связь выходит с объекта и возвращается обратно в этот объект. Такое может быть в случаях, когда (если объект - подразделение компании) один человек в подразделении согласует ряд вопросов с другим человеком или (если объект - человек) человек проводит анализ рынка, конкурентной среды и сравнивает предложение продавца с другими предложениями.

Теперь необходимо от связей перейти к формированию вопросов, чтобы от нашего представления о бизнесе клиента, от модели, перейти к реальному бизнесу клиента. Для этого необходимо взять все связи, кроме связей между покупателем и продавцом.

Связь от продавца к покупателю вполне прозрачна и базируется на правилах, принятых в компании продавца. Связь от покупателя к продавцу является следствием связей внутри компании покупателя. Для каждой связи, кроме связей между покупателем и продавцом, необходимо задать два вопроса «Какие сложности есть на этом этапе?» и «Почему возникают эти сложности?». При этом вопросы должны быть сформулированы как можно более конкретно. Например, «С какими сложностями столкнется покупатель при решении вопроса доставки оборудования, решая этот вопрос с отделом логистики?». На этот вопрос может быть несколько вариантов ответа. Например, нет свободного транспорта, возим небольшие объемы только за отдельную плату, заявки на доставку должны подаваться заранее, доставку можно сделать не дальше определенного расстояния и т. д.

Для каждого из вариантов задаем второй вопрос, например, «Почему заказы небольшого объема доставляются за отдельную плату?». В итоге мы получим достаточно большой список вопросов. Анализируя полученные вопросы, мы увидим задачи, в решении которых мы можем оказать помощь покупателю.

Если сопоставить вопросы, в решении которых мы можем помочь с теми неоспоримыми преимуществами, которыми мы обладаем, то можно сфокусироваться на вопросах, которые мы решаем лучше всех. Решая эти вопросы клиента мы становимся незаменимым поставщиком.

Формируя список вопросов, мы сталкиваемся с противоречием. С одной стороны, если мы будем задавать много вопросов - получим много информации о бизнесе клиента, но клиент может почувствовать себя на допросе и это сформирует негатив по отношению к продавцу. С другой стороны, если мы будем задавать мало вопросов - получим мало информации, но клиенту будет комфортно. Вопросов должно быть много и, в то же время, вопросов должно быть мало. Это противоречие можно разрешить, систематизируя вопросы.

Например, имеем вопросы к проблемам логистики:

• - «Почему возникают ситуации, когда нет свободного транспорта для доставки?»;
• - «Почему заказы небольшого объема доставляются только за отдельную плату?»;
• - «По какой причине заявки на доставку должны подаваться заранее?»;
• - «Почему доставка делается не дальше определенного расстояния?».

Эти вопросы представляют собой систему вопросов. Теперь давайте попробуем сформулировать полученную систему вопросов через один-два вопроса в более общей форме с таким условием, чтобы получить ответ на все вопросы системы.

Можно получить, например, такой вариант: «Каким образом в вашей компании осуществляется доставка заказов, и с какими сложностями при доставке приходится сталкиваться?». Отвечая на этот вопрос, покупатель расскажет нам о принципах работы отдела логистики, о проблемах, которые существуют. Нам останется лишь уточнить детали.

Работая по функциональному анализу (ФА), мы можем сформулировать ряд вопросов, которые впоследствии будем задавать клиенту. Их будет немного, но ответы на них позволят получить полную информацию.

Теперь вернемся к понятию «сложный» клиент. Мы меняем стиль работы с клиентом. Уходим от стиля убедить клиента к необходимости понять клиента. Клиент, который понимает, что мы пытаемся решить его задачи, быстрее пойдет на конструктивный диалог. Реализуется старый, проверенный метод: «Сначала старайтесь понять, а потом быть понятым!». Тогда и клиенты не будут «сложными».

Подводя итоги, можно сказать следующее:

• - Нет «сложных» клиентов, есть клиенты, которых мы недопоняли и реальных потребностей которых мы не выяснили;
• - Необходимо четко определить цели, которых мы хотим достигнуть, работая с клиентом;
• - Особое внимание необходимо уделять подготовке, она - самый важный этап, ошибки на котором стоят дорого;
• - Функциональный анализ (ФА) - эффективный инструмент для постановки задач и формулирования вопросов.

Он сложен в первоначальном освоении, но чрезвычайно эффективен в применении.

Трудных студентов не бывает. Бывают неумелые учителя.

Трудных клиентов тоже не бывает. Бывают не обученные сотрудники.

Согласитесь, действительно сложно делать то, что ты делать не умеешь. Если вас заставить, к примеру, вести самолёт, а вы никогда не учились этому, то у вас может сложиться впечатление, что водить самолёты крайне трудно. Или даже невозможно. Но взгляните на опытного лётчика, который ведёт судно одной левой, а правой в это время пьёт кофе и похлопывает стюардессу по филейной части, при этом рассказывая анекдоты штурману.

Когда я только учился водить свой первый автомобиль, это было действительно трудно - справиться с мощной спортивной машиной, которую почему-то всё время заносило. Мне приходилось сильно напрягаться, всё моё внимание было сосредоточено на дороге. Но - стоило моему другу (прекрасному водителю) потренировать меня, найти и исправить пару ошибок, как я стал вести автомобиль, непринуждённо держа руль кончиками пальцев левой руки. А за неделю до этого я натёр мозоль на правой ладони - так старался не допустить заноса на скользкой зимней дороге.

Трудный клиент? Ответьте лучше на вопрос: «что вы сделали не так?».

Давайте взглянем на ситуации, которые некоторые считают трудными. И рассмотрим основные ошибки, от которых ваши продажи или сервис «заносит».

Самое первое, что приходит на ум - капризный клиент, который меняет договорённости по нескольку раз, после того, как ударили по рукам. При этом возмущается, и говорит, что договорённость изменили именно вы. И требует назад деньги, но потом успокаивается и просто просит всё переделать, причём за ваш счёт. Это специалисты по выматыванию нервов, они дорого стоят, они редко бывают довольны. Если идти на поводу у всех их безумных прихотей, они влетают в копеечку. Картину довершает его жадность и страстное желание торговаться - и вы, возможно,узнали такого трудного клиента из своей базы данных.

Начну с хороших новостей - вы не обязаны продавать каждому уроду, извините за прямоту. Честно. Нормальных клиентов абсолютное большинство, так зачем же тратить время на тех, о ком потом думаешь «лучше бы я не видел ни тебя, ни твоих денег». Но, к сожалению, необученному человеку очень сложно вычислить такого клиента заранее. Что же делать, если вы хотите провести сделку правильно и с наименьшей нервотрёпкой, и не уверены - будет ли клиент выкидывать фортели?

Первое правило - оформлять все договорённости письменно. Не писать в них ничего, в чём вы не уверены. Непрофессионалы часто попадаются на эту удочку, в предвкушении быстрых денег, что в итоге часто оборачивается финансовыми потерями.

Правило второе - не обещать лишнего. Никогда не идите на условия, которые невыгодны вашей компании или противоречат оргполитике, в надежде, что «пронесёт». Не пронесёт.

Помните один из шутливых «законов Мэрфи»: «Если что-нибудь может пойти не так, оно непременно пойдёт не так»? Вот так обычно и бывает.

Я прекрасно понимаю волнение перед сделкой, особенно крупной, когда уже всё «на мази». Ну, ещё немножко! И всё будет в шоколаде!!! А в мыслях уже новые покупки, отпуск в тёплых странах… И никак эти мысли не прогонишь…

Остыньте, и вот почему. Приведу вам несколько законов, сформулированных Л. Роном Хаббардом, которые касаются технологии работы с клиентами. Если эти законы не соблюдать, клиенты превращаются в «трудных». Первый закон звучит так:

Вы очень, Очень, ОЧЕНЬ сильно чего-то хотите - и не получаете. А у кого-то оно просто есть. И вы думаете - эх, да он даже распорядиться этим нормально не может! Вот я бы…

А потом вы думаете - ну и чёрт с ним! Надоело. Не надо мне этого. И перестаёте желать. Оп, - у вас это появляется. Я знаю, многие переживали подобный опыт. Участники тренингов постоянно рассказывают мне собственные случаи наблюдения за этим явлением.

Почему так происходит, есть технически точное описание, которое я не буду приводить в этой статье, чтобы не уходить далеко в сторону. Обычно, я рассказываю об этом на своих тренингах. Приведу просто пример.

Вот стоит парень и хочет поцеловать девушку. Он целует её в этот момент? Нет, просто хочет. Когда он её уже целует, он не хочет - просто действует. Это разные вещи - хотеть что-то иметь, и делать что-то. Помните анекдот? «Вчера лежал, лежал на диване, смотрел в потолок - так ничего и не вышло… - А ты что, заснуть хотел? - Да нет, жениться…»

Как только вы начинаете страстно желать заключить сделку, особенно с «трудным клиентом» - вы практически теряете все шансы на успех. Работайте хладнокровно, относитесь к людям с интересом. Когда вы просто, без корыстных мыслей, интересуетесь делами людей, у вас не остаётся места для «желания».

В этот момент часто проявляется то, что ужасно мешает продавцу - страх потери.

Признайтесь, было ли так в последнее время, что вы боялись потерять какого-либо важного клиента? Или просто клиента, так как «каждый клиент важен»?

Вот ещё один закон, который я вычитал у Л. Рона Хаббарда. Это достаточно простое наблюдение, которое позволяет повысить эффективность работы с трудными клиентами. Наблюдение такое - способность иметь что-либо выше, чем способность терять это.

Вроде бы просто. Очевидно, что потерять легче, чем иметь. Достаточно взглянуть на некоторых «мажоров» - папенькиных сынков, которые не зарабатывают деньги и не создают бизнес, а просто получают деньги у родителей и прожигают жизнь. Деньги у подавляющего большинства этих товарищей просачиваются сквозь пальцы, они не способны ими грамотно распорядиться. Но могут терять.

Под словом «иметь» я подразумеваю способность добиваться чего-то. Продолжать тянуться к чему-то, несмотря на препятствия. Получать что-то благодаря своему намерению.

Что следует из этого наблюдения? Если человек не способен даже терять, иметь он точно не сможет. Ещё раз. Терять легче, чем иметь. Поэтому, прежде, чем вы будете способны иметь что-либо по своему желанию, вы должны быть способны спокойно потерять это. Логично?

Вы можете спокойно потерять клиента, и у вас это не вызовет никаких переживаний? Если да, то вы будете способны иметь сколько угодно клиентов.

Возьмём такой пример. Жена приходит домой и заявляет мужу: «Я полюбила другого, я ухожу». Какова обычная реакция мужа? Истерика и скандал, не так ли? Или слёзы и апатия, что ещё хуже. Во всех этих случаях у него нет даже шанса изменить ситуацию. Но если она увидит, что муж абсолютно спокоен, и говорит, улыбаясь: «Хорошо дорогая, до свидания. Оставь ключ на тумбочке»? Кажется, он бессердечный, но это единственный шанс для него вступить в диалог и уладить ситуацию. Даже, если он не решит эту ситуацию, он, с таким отношением, без проблем найдёт себе другую жену. Он способен «иметь» жену (простите за каламбур), так как способен её потерять.

Женщинам иногда не нравится этот пример, у них от него неприятное чувство. Если эту статью читает женщина, то я имел в виду, что муж пытается уйти, а жена остаётся спокойной. Да, именно это я и имел в виду.

Вот, как это применимо в продажах. Если вы продавец, у которого уже некоторое время недостаточный уровень продаж, выберите из ваших контактов одного, с которым сделка тянется уже слишком долго, и конца-края не видать. Позвоните ему и скажите, что ваши переговоры слишком затянулись, что вы не можете себе этого позволить, поэтому приняли решение прекратить с ним отношения. Это не уловка в продажах - действительно потеряйте его. Страшно? Тогда тем более сделайте это. Вот почему.

Вам лично нравится покупать у продавца, который уверен в себе, в своей фирме и в товаре? Скорее всего, да. Он вселяет в вас уверенность в том, что ваш выбор правильный, вы чувствуете, что ситуация под контролем у профессионала.

Могут ли абсолютная уверенность и страх присутствовать у человека в один и тот же момент? Очевидно, что нет.А страх потерять клиента, это страх, даже если он тщательно скрывается под маской «профессиональной подготовки».

Руководители часто спрашивают меня, как поднять уверенность своих продавцов. Один из способов (их много, но этот действует очень хорошо) - научите их терять клиентов, заставив потерять несколько. А потом покажите им, где взять остальных. Это просто перечисление линий коммуникации, по которым приобретаются новые клиенты. Интернет, реклама, выставки, справочники, базы данных, рекомендации других клиентов. И все остальные способы, которые были для вас успешны.

Пусть продавец звонит клиенту и отказывает одному за другим до тех пор, пока не перестанет быть серьёзным и испуганным по этому поводу. И тут вы увидите, как ребёнок превращается в солдата.

Так же вы увидите ещё одну фантастическую вещь. Уровень продаж его после этого повысится на этой же неделе.

Для меня это далеко не теория, я так делал и сам, и заставлял так делать своих продавцов. Когда я занимался климатическим бизнесом, продавцы кондиционеров и обогревателей на розничных точках, у которых были низкие продажи, получали приказ делать «непродажу», то есть отказывать клиенту, даже если он хотел купить. Это как в американской армии - пилот ценнее самолёта.

Один продавец, ставший более уверенным в себе, стоит нескольких потерянных клиентов, так как он приведёт в десятки раз больше.

Некоторые продавцы готовы потерять незначительного клиента, но покрываются ледяным потом при мысли о потере стратегически важного клиента. Такой человек будет способным иметь только незначительных клиентов. И трудных клиентов.

Многие рассматривают важных корпоративных заказчиков как «трудных». Это тоже происходит от незнания некоторых ключевых принципов. Продавая что-то крупное, например оборудование, корпоративному заказчику, надо продавать не одному человеку, а четырём. Вот кто эти четыре.

Первый - тот, кто покупает. Это может быть снабженец, менеджер или начальник отдела. Он непосредственно выходит на поставщиков и ведёт сделку. Решение принимает не он, но он влияет на решение. Второй - тот, кто будет использовать ваш продукт, «юзер». Если вы продаёте оборудование для производства, это может быть начальник производства или главный технолог. Третий - тот, кто платит деньги. Это генеральный или финансовый директор, или кто-то подобного уровня. И четвёртого мы называем «тренер», «учитель» или «гуру». Это кто-то, к чьему мнению прислушиваются те, кто принимает решение. Слесарь дядя Вася, который работает на предприятии уже 20 лет, главный инженер, которого все считают за гения, системный администратор или начальник отдела продаж - не важно. Вы не узнаете кто является «гуру», пока не проведёте некоторые исследования.

Многие мои клиенты работают только с тем, кто покупает. Максимум они понимают, что неплохо было бы выйти на того, кто принимает решение об оплате, но не всегда видят пути выхода на него. Если бы они нашли остальных двоих, и продали им, то шансы встретиться с первым лицом и повлиять на него выросли бы многократно. Когда вы работаете со всеми четырьмя - корпоративный заказ становится сначала «трудным» (из «невозможного»), а потом «лёгким», по мере набора опыта. Эта техника так же позволяет снизить риск того, что вас втянут в «жёсткие» переговоры. И этобудет не трудный клиент.

Я привел только некоторые принципы, позволяющие перевести «трудного» клиента в категорию лёгких. Этих техник гораздо, гораздо больше, чем позволяет вместить объём статьи. У меня нет цели «научить кого-то», или «поучать кого-то». Замысел этого текста - донести идею, что знание технологии выхода из какой-либо ситуации сразу же делает ситуацию лёгкой для решения.

Хорошая новость напоследок - не существует ситуаций, для решения которых не было бы технологии. Есть люди, которые не ведают этих технологий. Есть так же те, кто из каких-то личных соображений пытается убедить других, что технологий не существует. Не верьте им.

Знаете, почему некоторые настоящие профессионалы не могут себя реализовать, в то время, как особа весьма посредственная получает самые лакомые кусочки? Потому что важен не только профессионализм. Важно уметь себя подать и понимать, чего от вас хотят. На самом деле, кого угодно можно убедить в чём угодно. Но есть категория клиентов, которые требуют особого подхода. Ведь убедить их в том, что именно вы можете выполнить их заказ, что у вас оптимальные условия или что сотрудничать с вами стоит, уже непростая задача. А потом, уже на этапе работы, приходиться приложить не меньше усилий, ведь у них своё представление о требованиях, сроках и т.д. Но, работа есть работа, а значит, мы заинтересованы в каждом клиенте, чтобы облегчить себе жизнь и зарабатывать, придётся научиться работать и с этими трудными клиентами.

Правила работы с трудными клиентами и их «классификация».

Большинство из тех, кого мы называем трудным клиентом, относятся к одной из нескольких категорий и именно от того, к какой именно и зависит, как же себя с ними вести, чего от вас ожидают, и решитесь ли вы работать в установленных рамках, а точнее, есть ли в этом смысл.

Любопытный клиент.

Это человек, который желает всё знать и понимать. Как правило, максимум информации он старается получить уже на этапе начала сотрудничества, а уж в процессе, его точно заинтересует масса мелочей от того, почему вы выбрали такой-то подход, до того, сколько уже успели сделать, и почему так мало или так много. Если сначала его внимание и желание помочь не особенно мешает, а иногда даже помогает, то со временем вы начинаете понимать, что на обсуждение деталей и ответы на вопросы тратите времени чуть ли не больше, чем на саму работу. Причём, самому клиенту и не нужно то, о чём он спрашивает, ведь если для вас, как для специалиста это понятно и элементарно, то ему приходиться читать целые лекции.

Установить временные рамки для связи. Прямо говорите о том, что сейчас вы заняты и времени для объяснений у вас нет, но вы к его услугам течении, допустим получаса, после пяти вечера. Если ему этого недостаточно, предложите воспользоваться услугой платной консультации, её нужно красиво преподнести, хотя, как правило, к ним редко прибегают.

Непонимающий клиент.

К вам может обратиться тот, кто просто не понимает ни того, как вы работаете, ни даже того, как с вами общаться Обычно, это люди старшего возраста, для которых скайп и электронная почта уже настоящее открытие. Но основной проблемой станет то, что вы просто не понимаете, о чём говорит другой.

Не используйте терминов и старайтесь говорить как можно более просто. Кроме того, обсудите каждую мелочь. Что именно от вас ждут, в какой срок вы можете это сделать и почему вам нужно такое количество времени. Как и когда такая работа будет оплачена и т.д. И главное, будьте терпеливы и отвечайте на каждый вопрос, ведь такой клиент готов оплатить и вашу работу, и внимание.

Клиент, который всё знает.

Ну, точнее он в этом полностью уверен. Он точно знает, когда и каким образом вы можете сделать каждый этап работы. Что должно получиться в итоге и т.д. Иногда даже задаёшься вопросом, а зачем ему вообще исполнитель. И, самое главное, он требует от вас полного подчинения и согласия с каждой его идеей.

Что делать с таким трудным клиентом?

Тут вы или полностью соглашаетесь с тем, чего от вас хотят, или просто отказываетесь от заказа. Имейте в виду, такой клиент очень требователен. Именно поэтому, многие предпочитают последний вариант. Ведь даже то, что вы согласились следовать каждой прихоти и попали в список фаворитов, не значит, что он останется доволен. Чаще работу приходиться переделывать, и переделывать не один раз. Готовы ли вы потратить на этот заказ времени в несколько раз больше, чем он требует, без повышения оплаты?

Жадный клиент.

Понятно, что это люди, которые хотят, чтобы такая-то работа была сделана дешевле. Особенно расписывать этот тип и не нужно, каждый понимает, о чём идёт речь. Но, можно посоветовать, всё же не отступать от своих принципов, Конечно, исполнителей много, но и это не единственный клиент. Хотя, можно предложить несколько вариантов работы, и объяснить, что за меньшую цену можно сделать вот так, хотя качество в этом случае пострадает. Ещё одно, не всегда стоит приступать к работе без предоплаты. Ведь завтра он найдёт того, кто запросит меньше и от сотрудничества с вами откажется без зазрений совести. А ваше время будет потрачено в пустую.

Клиент-мечтатель.

У него свои представления о том, что должно получиться в итоге. Причём, работа самого высокого качества должна быть сделана уже вчера и за минимальную оплату, хотя иногда оплата для него непринципиальный вопрос. Особенно придирчив он к качеству, запросы у таких клиентов на грани возможного.

Работа с трудными клиентами этой категории?

Постарайтесь вести конструктивную беседу. Согласитесь, да проект очень интересный, но объясните, какие возможны сложности в его реализации, сколько времени займёт эта работа, сколько она может стоить, а часто она стоит немало, и почему. Если договоритесь о сроках и цене, можно работать, ведь с мечтателями работается легко, если уметь потакать их прихотям.

Очень спешащий клиент.

Он не просто очень спешит, таких людей можно назвать спринтерами. Тут может и не ставиться особенных требований к самой работе, но она должна быть сделана качественно и очень быстро.

Работа с трудными клиентами этой категории?

Имейте в виду, такие клиенты умеют уговорить на нереальные сроки, но вам нужно решить, готовы ли вы к этому. Их основная идея - реализацию проекта можно ускорить. И часто можно. Но готовы ли вы не спать ночами, а получить стандартную оплату. Ведь в большинстве случаев, спринтеры предложение о надбавке «за скорость» не рассматривают. Если же вы договорились, придётся взять себя в руки и отнестись к работе ответственно. Самым частым вопросом станет, а сколько вы уже сделали и факт, что от графика вы отстаёте, клиента насторожит и может стать поводом оговорить различные штрафные санкции.

Посредник или менеджер.

Еще один клиент, работать с которым очень сложно, это тот, который ничего и не решает. Как правило, это посредник между вами и вышестоящим, это человек который не может ответить на интересующие вопросы и часто слабо представляет, а что же должно получиться в итоге, или его представление несколько отличается от того, что хочет непосредственно заказчик.

Что делать с таким трудным клиентом?

Приготовиться к тому, что работа, возможно, будет продвигаться медленно, ведь любая мелочь будет согласовываться. Чтобы упростить себе задачу, подготовьте полный перечень того, что вас интересует, и отправьте на обсуждение «оптом». В идеале, нужно договориться, что вы общаться будете с начальником напрямую, ведь так экономите время и себе и ему, а так же сокращаете время исполнения. Таковы правила работы с трудным клиентом в данном случае.