Причины демотивации персонала и способы борьбы с ней. Формы мотивации и демотивации персонала в организации

Мотивации персонала посвящено много разработок. Наверное, мы все ожидаем увидеть какой-то чудесный инструмент, после которого наши сотрудники начнут работать увлеченно, с душой, думая над поставленной задачей и предлагая свои инициативы. При этом чаще всего мы сталкиваемся с обратным феноменом - демотивацией, когда даже полный энергии сотрудник через некоторое время «портится»...

Демотивация проявляется не только у подчиненных, демотивацию очень часто проживаем и мы с вами. Не хочется работать... Усталость... Все надоело и кажется бессмысленным... Надо досидеть до конца дня, чтобы... Это как раз и есть признаки демотивации.

Итак, разберемся, что такое демотивация и как с ней бороться?

Демотивация - расхолаживание, отстраненность, внутренний саботаж, ежедневная тайная итальянская забастовка, наличие без присутствия, изображение без содержания, самосовершенствующееся корпоративное ИБД (Имитация Бурной Деятельности).

Демотивация - потеря интереса к деятельности, угасание произвольного внимания и концентрации на задаче, потеря желания действовать. Демотивацию можно описать как апатию, нежелание улучшать деятельность, равнодушие к результатам работы.

Чем плох демотивированный сотрудник? Отсутствием инициативы и стремления сделать лучше. Зачастую сотрудник продолжает выполнять свои функции, но делает это бездумно, не стремясь привнести свои идеи, улучшить процесс. Такое отношение порождает средние результаты труда, ведь любой процесс нуждается в постоянном совершенствовании и оптимизации. Например, вы пилите дерево. Мотивированный сотрудник пилит и думает, как распилить быстрее, как потерять поменьше дерева. Демотивированный - просто пилит.

Почему происходит демотивация? На мой взгляд, механизм очень простой. Чтобы выполнять какую либо работу, необходимо прилагать усилие. Когда работа новая, усилие в основном механическое, связанное с освоением работы, усилие процесса. Когда работа уже освоена, необходимо усилие мыслительное, направленное на улучшение процесса, на поиск новых задач и вызовов. Данное усилие наталкивается на нормальное сопротивление рутинных действий, на лень, отсутствие поддержки, подходящей ситуации и т.д. И гораздо проще продолжать делать работу на привычном уровне усилия. Должен быть сильный внутренний мотив, желание преодолеть это сопротивление.

На мой взгляд, антонимом демотивации является вовлеченность сотрудника в работу. Именно вовлеченность, то есть интерес к результатам работы и есть мотив, который преодолевает апатию и побуждает человека действовать.

Можно выделить несколько уровней приверженности сотрудников к компании:

Удовлетворённость подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определёнными составляющими, например - зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но не будет прикладывать особых усилий.

Лояльность значит, что сотруднику нравится компания, и он готов трудиться здесь ещё долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий.

Вовлечённость же считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлечённость можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.

Типы поведенческих индикаторов, которые напрямую связаны с уровнем вовлеченности сотрудников в свою работу:

• Сотрудники готовы брать на себя ответственность, поручения, дополнительные задачи;
• Сотрудники готовы помогать коллегам, даже в тех случаях, когда от них это не требуется в соответствии с их должностными обязанностями;
• Сотрудники, готовы добровольно, если необходимо, тратить дополнительное время (приходить раньше или уходить позже) на выполнение своих обязанностей, если этого требует ситуация;
• Сотрудники открыты к новым идеям и готовы участвовать в процессах совершенствования работы;
• Сотрудники готовы делиться знаниями и искренне радуются успеху коллег;
• Сотрудники готовы проявлять инициативу или помогать в ее реализации в областях, которые напрямую не относятся к их обязанностям.

Как добиться вовлеченности от сотрудников? Начнем с причин не вовлеченности, то есть демотивации сотрудников.

На мой взгляд, причинами демотивации персонала могут быть как внешние (организационные) факторы, так и качества личности. Это разделение нужно нам для того, чтобы разделить ответственность между внешним миром, то есть организационными воздействиями и, собственно человеком. Пока человек не выбирает быть демотивированным, никакой демотивации не происходит. Между стимулом и реакцией всегда есть свобода выбора.

Начнем с внутренних факторов. Каждый человек имеет привычные мыслительные стратегии, на основании которых он выбирает определенный тип поведения. Рассмотрим несколько очень распространенных установок сотрудников в контексте демотивации:

- Установка на избегание неудач

Люди, у которых преобладает избегание, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива, они нацелены на избегание рисков Формулировка избегания — «для того, чтобы не». Примеры: Я работаю, чтобы не жить не хуже остальных. Надо не высовываться, чтобы не поручили лишнего. Вовлеченность предполагает активное стремление к чему- то; к развитию, к улучшению, к деньгам. Более того, вовлеченный/увлеченный периодически получает «по носу», так как всегда выступает с инициативами. Стратегия на избегание не позволяет человеку найти в себе ресурсы для инициативы, для активной коммуникации внутри организации.

- Установка на результат

Людей, в большей степени ориентированных на резуль¬тат, мотивирует высокая планка целей. Для людей результата важна четкая измеримость цели и результата, а также большая самостоятельность, для них оптимален контроль по результату или по ключевым результативным областям. Для людей результата большее значение имеет разъясне¬ние цели того или иного действия. Значимым фактором мотивации для людей результата является соревнование, сравнение своего результата с результатами других людей или с собственными, уже достигнутыми ранее результатами.

Люди результата имеют одно НО. Добившись поставленных на входе целей, они начинают скучать и тухнуть. Зачастую ставить себе новые цели им не так интересно, как принимать озвученный внешний вызов. Им нужен внешний, значимый человек, который поставит новую планку. А очень часто в компании никто не озадачен данным вопросом.

- Установка на выстроенные процедуры и пассивность

Люди возможностей ориентированы на поиск новых реше¬ний, на неповторяющиеся действия или же возможность исполь¬зования разных подходов при решении типовых задач. Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ решения рабочей задачи. При этом готовность активно влиять на происходящее у них низкая. Человек, сталкиваясь с трудностью, старается принять эту сложность и научиться жить с ней, а не менять сложившиеся обстоятельства. Данная стратегия мешает человеку принять на себя ответственность за происходящее в компании и занять активную позицию.

Это только некоторые из установок, работающие на демотивацию. Важно понимать, что многие привычные установки человека меняются в течение жизни, что позволяет влиять на сотрудника и формировать более гибкое поведение. Имеет смысл учитывать установки своих непосредственных сотрудников и понимать, что включает демотивацию именно у них.

Поэтому я предлагаю использовать в работе такой коучинговый инструмент как развивающая беседа. Руководитель, в процессе постановки задачи или обсуждения достигнутых результатов, строит свою беседу не только в прямом ключе - что сделано/не сделано; но и захватывает более глубокие области - зоны установок и мотивов сотрудника. Данный алгоритм построен на принципе поиска ресурсов для решения задачи, то есть выхода в более активную позицию.

Алгоритм диагностической и развивающей беседы

Как повлиять на вовлеченность персонала?

Теперь обратимся к организационным факторам, повышающим вовлеченность сотрудника в работу.

Факторы, повышающие вовлеченность сотрудника

Исходя из данной схемы, мы можем выделить несколько инструментов, повышающих уровень вовлеченности сотрудника в работу.

-Уровень сложности задач

Еще одним часто встречающимся фактором демотивации является соотношение сложности задачи и уровня мастерства в данном деле.

* — По материалам Власовой Н.М.

Если я умею это делать, а задача не очень сложная - я расслаблена. Если я всегда делаю только то, что хорошо умею делать и это не сложно - я не развиваюсь, наступает апатия. Поэтому у сотрудника всегда должны присутствовать развивающие задачи, находящиеся за пределами его функций и компетенций, но посильные. Например, продавец вполне может провести обучение по способам установления контакта для своих коллег. Если же задача очень сложная, а уровень моей компетенции в ней низок, то нарастает напряжение. Кто-то может его преодолеть, а кто-то сильно пугается. Если тому же продавцу поручить открыть новый магазин, то его напряжение может вызвать ступор и сопротивление. Оптимальное соотношение - нормальный уровень компетенции (умею делать) и высокий уровень сложности.

- Информирование

На всех этапах развития необходимо научиться отвечать на три вопроса: «Куда мы хотим попасть?», «Зачем нам туда нужно?», «Как нам это сделать?» Информация должна подаваться языком, доступным для любого сотрудника.

Для того, чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации. Основной инструмент информирования - это оперативные совещания внутри рабочих групп, «пятиминутки».

Для информирования можно использовать всю совокупность средств: стенды пропаганды системы, доски объявлений, информационные письма, внутренние журналы, радио, ежегодные отчеты. Полезно создать телефонную информационную службу, предоставляющую структурированную информацию на запросы сотрудников.

- Культура непрерывных улучшений

Система управления, основанная на принципах непрерывных улучшений, позволяет подключить два фактора вовлеченности - влияние сотрудников на рабочий процесс и совершенствование этого процесса. Для того чтобы эта система работала необходимо формировать ценности открытости и диалога.

Принципы :

• Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.
• Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
• Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
• Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.

- Обучение

Обучение - это путь к развитию способностей и получению новых возможностей, способ выйти на новый виток совершенствования себя и производства. Все ведущие компании рассматривают своих сотрудников как капитал, который нужно приумножать, а не как вещи, которыми нужно пользоваться. Они вкладывают в своих людей деньги потому, что должны это делать; они ждут от своих сотрудников слишком много, чтобы посылать их вперед безоружными.

Инструментами обучения являются система наставничества в компании; формирование открытых источников информации - электронные библиотеки, курсы; создание системы кросс -должностного обучения, когда в качестве преподавателей выступают сотрудники компании; внутренний учебный центр.

- Общение с непосредственным руководителем

Многое в поведении человека на рабочем месте определяется культурой и традициями компании, в которой он работает. Носителем корпоративной культуры для сотрудника чаще всего выступает его непосредственный руководитель. Соответственно, этот руководитель должен иметь возможность коммуникации со своими подчиненными не только на отчетных планерках. Вовлеченность формируется, когда сотрудник хорошо понимает, что, зачем и как делать. Основная сложность - это зачем. Поэтому ключевым инструментом формирования вовлеченности выступает личное общение сотрудников в процессе постановки задач, оценки, обратная связь. По наблюдениям (лично моим) более мотивированы именно сотрудники, которые имеют возможность общения с руководителем (могут задать вопросы, обсудить сложности), которым руководитель часто дает обратную связь.

Выводы:

• В основе механики демотивации лежит угасание интереса к результату рабочего процесса.
• В качестве анти-состояния демотивации мы рассматриваем вовлеченность сотрудника.
• Основное, что формирует вовлеченность сотрудника в работу - это способность влиять на работу, понимание и принятие ценности своих целей и задач.

Вконтакте

Одноклассники

Из этой статьи вы узнаете:

• Демотивация персонала – что это такое
• Какие методы профилактики демотивации персонала существуют
• Какие факторы влияют на демотивацию персонала
• Что делать, если сотрудник демотивирован

С демотивацией персонала периодически сталкивается каждая компания, в штате которой насчитывается хотя бы 2-3 человека. Незаинтересованный сотрудник крайне невыгоден организации и приводит к постепенному снижению прибыли. Явление демотивации персонала имеет вирусный характер – сначала недовольство работой демонстрирует один член коллектива, и вскоре его мнение начинает поддерживать весь штат специалистов. В чём суть этого феномена, как с ним бороться, и какие меры профилактики существуют? Об этом мы с вами поговорим в нашей статье.

Что такое демотивация персонала

Снижение уровня интереса специалиста к работе происходит поэтапно. Естественно, каждый человек реагирует по-своему, но можно выделить некоторые общие тенденции. Различают 3 этапа угасания интереса к работе.

Первая стадия демотивации характеризуется«лёгким стрессом» для сотрудника. Он начинает испытывать некий дискомфорт, растерянность и пытается выяснить, в чём причина: в начальстве или компании в целом. Внешне эти изменения не особо заметны: данный специалист, как прежде, поддерживает контакт с коллективом и руководящим составом. Поэтому непосредственный начальник должен быть особо внимательным к любым отклонениям в поведении своих сотрудников.

Вторая стадия демотивации характеризуется открытым недовольством. Такое поведение может проявляться в игнорировании рекомендаций руководителя, демонстративной агрессии, уклонении (может быть, и неосознанном) от исполнения своих обязанностей под любым незначительным предлогом. Каждое противоречивое указание начальника вызывает у демотивированного специалиста ощущение бессилия. В итоге такой сотрудник начинает демонстративно проявлять своё недовольство с той целью, чтобы показать себя с лучшей стороны и в то же время обвинить директора в неудаче.Тем не менее на данной стадии он ещё питает надежды, что ситуация изменится к лучшему, и может вернуться в организацию. Как правило, в этот период сотрудник избегает прямых контактов с руководством и активно ищет новую работу.

А вы знаете, что материальная мотивация сотрудников не всегда работает? И что иногда возникает ситуация, когда для мотивирования конкретного работника нужна нематериальная мотивация. Пройдите тренинговую программу и создайте систему мотивации сотрудников для вашей компании.

Заключительный этап демотивации персонала характеризуется полным «отчуждением» от руководителя, коллектива и организации в целом. На этой ступени сотрудник компании уже оставил попытки вновь пробудить интерес к своим должностным обязанностям. Он испытывает разочарование по отношению к руководству, предприятию и своей работе, не желает больше сотрудничать и идёт на конфликт с коллегами. При этом сотрудник постоянно подчёркивает круг своих полномочий, ограничиваясь до минимума в выполнении должностных обязанностей. Он больше не проявляет инициативу и старается оградить себя от организации. Как правило, выделяют только 2 возможных способа развития подобной ситуации:

1. Специалист переходит в другую организацию – этот вариант приемлем для топ-менеджеров и высококвалифицированных специалистов, востребованных на рынке труда.
2. Человек продолжает работать в этой компании. Обычно это касается тех сотрудников, кому не удалось найти новое место, либо тех, у кого с данной организацией заключен длительный трудовой договор.

Руководитель должен уметь своевременно реагировать на потерю мотивации специалистов к выполнению своих должностных обязанностей, а также использовать различные способы, чтобы вновь заинтересовать их.

Как правило, система стимулирования подразумевает под собой повышение заработной платы, предоставление компенсационного пакета и прочие материальные и моральные поощрения. Но, как показывает практика, зачастую ситуация от этого существенно не меняется. Важно понимать, что внутренняя мотивация важна ничуть не меньше, а где-то играет и более значимую роль. Проблема в том, что она с трудом поддаётся измерению. Тем не менее руководитель обязан учитывать особенности внутренней мотивации персонала, поскольку это напрямую отражается на прибыли и психологическом климате внутри компании.

Узнайте: как добиться от персонала максимум результата, затрачивая минимум усилий на тренинге

Каковы причины демотивации персонала

Потеря интереса к выполнению рабочих обязанностей является конечным результатом. Процесс снижения мотивации, как правило, происходит в течение довольно длительного периода времени, но в некоторых случаях наступает внезапно. Во многом это определяется значимостью отрицательных моментов для конкретного сотрудника и продолжительностью их воздействия. Однозначно можно утверждать, что демотивация персонала формируется под воздействием целого комплекса факторов. Каждый человек по-разному реагирует на жизненные обстоятельства, и один и тот же стимул одного специалиста может мотивировать, а для другого – наоборот, стать причиной потери интереса к работе. Такое различие в восприятии объясняется индивидуальной системой убеждений, ценностей и уровнем самооценки каждой личности. Например, одни сотрудники увольняются после того, как им понизили зарплату, другие – наоборот, повышают свою производительность труда.

Именно поэтому после выявления и распознания «симптомов» демотивации того или иного специалиста руководитель должен определить причины его поведения. Подходящий для этого способ нужно подбирать исходя из того, на какой стадии находится данный процесс. К примеру, на начальном этапе угасания интереса к работе целесообразно организовать доверительный разговор с сотрудником, чтобы выявить причины его дискомфорта, тревожности и напряжённого состояния, а также постараться найти выход из ситуации. Если беседа пройдёт в конструктивном ключе, и он ответит на вопросы «что вызывает недовольство?» и «какие шаги должна предпринять компания, чтобы устранить данные препятствия?», тогда уровень мотивации перестанет падать.

Но в данной ситуации можно использовать более эффективный метод многосторонней диагностики. Данная техника подразумевает не только определение степени недовольства работой того или иного сотрудника, но и оценку мотивации и демотивации персонала в целом. Использование комплекса методов актуально в том случае, когда ощутимо падает уровень продуктивности трудовой деятельности всего коллектива, а не только одного специалиста.

Если выясняется, что «распространителем» демотивации персонала является неформальный лидер в коллективе, то уже в течение 7-10 дней «признаки болезни» проявляются и у других сотрудников.

В целях профилактики рекомендуют периодически использовать анонимные опросники, чтобы выявить степень удовлетворённости коллектива работой. Проведение такого исследования можно доверить внутренней службе по управлению кадрами, а также сторонним консультантам. Анализ результатов данного мониторинга даёт возможность руководителю получить чёткие показатели, какие именно факторы демотивируют сотрудников, а какие стимулируют повышение интереса к работе: психологический климат в коллективе, стиль руководства, собственное рабочее место, социальный пакет и многое другое. Так вы сможете выявить основные проблемные зоны компании, а также определить, в чём заключаются причины демотивации тех специалистов, которые уже не идут на контакт и близки к этапу «отчуждения» от организации. Развитию демотивации персонала способствуют внутриорганизационные и личные проблемы работников.

Факторы демотивации персонала, причины возникновения и способы устранения

Демотивация персонала: 7 неприемлемых подходов руководства персоналом

Как показывает практика, во многом мотивация сотрудника зависит от его непосредственного руководителя. Это означает, что специалистов не устраивает именно директор, а не работа в целом.

Перед тем, как менеджеру приступить к процессу повышения уровня мотивации сотрудников, следует продумать грамотную стратегию. Ниже мы рассмотрим некоторые принципы, которые крайне губительно отражаются на работе персонала.

Как делать нельзя:

1. Придумывать кучу глупых правил. Каждая организация имеет свой регламент. Но данные принципы должны быть обоснованными и направленными на организацию грамотной системы сотрудничества. Следует избегать чрезмерно строгих правил явки на работу или отмены начисления премиальных выплат, которые негативно сказываются на настроении специалистов. Когда сотрудники ощущают, что находятся под постоянным пристальным наблюдением, это неизбежно приводит к демотивации персонала.
2. Игнорировать достижения работников . Многие руководители недооценивают своих сотрудников, скупы на похвалу и воспринимают работу на износ как должное. Когда директор отмечает персональные успехи своих специалистов, он демонстрирует своё уважение к их труду. Руководитель должен находить контакт со своими сотрудниками, чтобы ориентироваться, какие факторы благоприятно влияют на их мотивацию (например, возможность карьерного роста и уважение со стороны коллег), и своевременно отметить их качественно выполненную работу.
3. Нанимать и продвигать по службе не тех людей . Обычно самые инициативные и старательные специалисты хотят, чтобы их рабочий коллектив состоял из таких же сотрудников, как и они. Если руководитель не заостряет внимание на подборе исключительно достойных кадров, то рабочий персонал будет проявлять недовольство. Ещё хуже, когда по карьерной лестнице продвигают не тех людей, которые этого заслуживают. Каждый человек будет расстроен, если он в течение долгого времени работал на износ, а заветное повышение досталось тому специалисту, к которому начальник просто более доброжелательно настроен. Естественно, начинает прогрессировать демотивация персонала, и многие достойные сотрудники, которых своевременно не оценили, покидают компанию.
4. Обращаться со всеми одинаково . Если руководитель придерживается данного подхода, то самые активные и трудолюбивые сотрудники перестают использовать свой внутренний потенциал, понимая, что они получат ровно такую же заработную плату, как и самые пассивные специалисты в коллективе.
5. Игнорировать плохие результаты . Важно понимать, что труд каждого специалиста в коллективе имеет значение. И даже высокое качество работы сотрудников не сможет скрыть недостатки самого слабого из них. Нужно учитывать, что когда кто-то выполняет свои обязанности не в полную силу или безнаказанно ошибается, то это может распространиться на весь персонал, в том числе и на самых инициативных и высококвалифицированных специалистов.
6. Нарушать свои обещания . Когда руководить выполняет взятые на себя обязательства, то он мгновенно приобретает авторитет в глазах подчиненных, подтверждая, что он честный человек, которому можно смело доверять (данные качества являются важнейшими для начальника). Но если директор по каким-либо причинам не выполняет свои обещания, тогда его воспринимают как лживого, равнодушного человека, не уважающего труд других. Кроме того, руководитель своим поведением подаёт пример всему персоналу.
7. Быть безразличным. Как правило, большинство людей уходят с места работы из-за руководителя, а не из-за работы. Лидирующие компании всегда следят за тем, чтобы их менеджеры сочетали в себе необходимый набор профессиональных и человеческих качеств. В этом случае руководящий состав искренне рад успехам своих сотрудников, сопереживает тем, кто находится в кризисной ситуации, и старается объективно оценивать труд специалистов. Директор, который остаётся равнодушным к своим подчинённым, сам провоцирует развитие демотивации персонала, потому что невозможно ежедневно взаимодействовать с тем, кому интересна исключительно своя выгода и ничего более.

4 ошибки руководителя, приводящие к демотивации персонала

Ошибка 1. Беспорядок в задачах

Проблема. Руководитель поручает менеджеру заняться дополнительным срочным проектом, не учитывая текущие задачи. В итоге специалист не справляется с поставленным планом и вместо поощрения получает выговор. И в другой аналогичной ситуации сотрудники уже будут игнорировать такие поручения от руководства, что в свою очередь приведёт к лишним ошибкам, которые своевременно не будут замечены и исправлены. Согласно результатам исследований, более половины менеджеров не в состоянии выполнить задание качественно и в установленный срок, если они параллельно занимаются дополнительным проектом. Также нейрофизиологи доказали, что работа в режиме многозадачности снижает уровень производительности труда, провоцирует стресс и ослабление концентрации внимания.

Пример. Менеджер в течение двух недель контролировал процесс поставки кабеля в строящиеся жилые дома. Он произвёл необходимые расчёты и провёл переговоры с заказчиком. Но начальник отдела продаж электротехники пришёл к выводу, что данный проект в этом месяце не принёс достаточной прибыли, и перенаправил менеджера на поставку сырья для строительства метро. Под конец месяца заказчики из метрополитена «заморозили» сделку. В итоге первый клиент (застройщик) уже приобрёл необходимый товар у конкурирующей компании.

Таким образом, менеджеру не удалось выполнить план, вместо поощрения от начальника он получил выговор и написал заявление на увольнение. Данный случай является ярким примером демотивации персонала. Чтобы разобраться в сложившейся конфликтной ситуации, необходимо тщательно проанализировать работу всего отдела. Плановые показатели не были достигнуты большинством менеджеров. Для того чтобы выяснить причины, обратились к сотрудникам. Подчинённые сошлись во мнении, что руководитель нецелесообразно расставил приоритеты и не прислушался к другим специалистам.

Таким образом, произошла замена начальника отдела. Нового топ-менеджера посвятили в ошибки его предшественника. У него был свой подход к внеплановым проектам: в первую очередь он анализировал уровень потенциальной прибыли и выяснял, что выгоднее – новый проект или выполнение намеченного плана. Если он приходил к выводу, что проект долговременный и не окупится в первый месяц, то обращался за рекомендацией к коммерческому директору. В подобной ситуации, как правило, срок нового проекта просто переносили ещё на 1-2 недели. При необходимости руководитель отдела переориентировал менеджера на выполнение приоритетной задачи и подвергал коррекции его план. В результате данных манипуляций продавцы выполняли намеченный план на 98%.

На заметку. Когда вы разрабатываете план задач, прислушивайтесь к мнению подчинённых. Дайте им возможность определить, какой проект будет приоритетным на данный момент. Когда специалист сам распределяет трудовые обязанности, его уровень ответственности и эффективности повышается.

Ошибка 2. Пренебрежение личными результатами

Проблема. Каждый человек дорожит собственным вкладом в общее дело. Специалисту важно ощущать, что компания им дорожит. Если менеджеры работают в команде и получают обратную связь от руководителя в виде «общей похвалы для всех», тогда личные результаты сотрудников попросту игнорируются. После этого начинают проявляться первые признаки демотивации персонала, и работники перестают вкладывать свои усилия.

Пример. Компания решила приступить к продаже нового товара посредством розничных сетей Санкт-Петербурга. Каждый ритейлер выполнял трудовые обязанности под руководством своего менеджера. Команда активно включилась в работу, но не все компании соглашались сотрудничать.

Руководителю данной организации удалось наладить дружеский контакт с одним из производителей электротехники. Были проведены конструктивные переговоры. Бизнес-партнёр предложил в помощь свои контакты и переговорил лично с рядом ритейлеров, в том числе и с некоторыми представителями магазинов, которые ранее отказались взаимодействовать с менеджерами.

Таким образом, руководителю компании удалось заключить договор о сотрудничестве с 80% розничных продавцов из всего списка, а менеджерам - всего с 20%. Тем не менее без участия подчинённых такой результат вряд ли был бы достигнут, потому что именно их успехами оперировало начальство, когда предоставляло доказательства выгоды сотрудничества. Еженедельно проводились собрания, на которых освещались промежуточные результаты деятельности. На итоговом совещании руководитель поблагодарил каждого сотрудника за личный вклад в решение задачи.

На заметку. Если вы хотите вовлечь менеджеров в командную работу, стоит разбить каждую трудовую задачу на несколько этапов. Сотрудники должны чётко представлять, какие результаты вы хотите от них получить через определённый промежуток времени.

Ошибка 3. Рискованные эксперименты

Проблема. Руководитель коммерческого отдела посещает тренинги по управлению персоналом и изучает специализированную литературу. Он стремится применить полученные знания на практике. Руководитель рассчитывает на то, что рекомендации бизнес-тренеров помогут повысить уровень эффективности продавцов, и проводит ряд экстремальных экспериментов: кардинально меняет состав команды, поручает менеджеру за двое суток проработать «мёртвую» клиентскую базу. При этом он просто отдаёт приказы, никак их не комментируя. Таким образом, происходит демотивация персонала, и менеджеры перестают доверять такому руководителю.

Пример. После прохождения одного из бизнес-тренингов коммерческий директор решил внедрить новую систему, повышающую эффективность труда работников. Руководитель поручил менеджеру по продажам совершить телефонный звонок новому клиенту, с которым, по его словам, уже были обговорены все детали сотрудничества. Цель начальника заключалась в том, чтобы продавец вёл себя решительно во взаимодействии с потенциальным потребителем, поскольку директор уже обсудил всё заранее. Но в процессе телефонного разговора менеджер выяснил, что никаких договорённостей не существовало, и, соответственно, почувствовал, что его обманули. Данный сотрудник воспринял этот эксперимент крайне негативно и поделился своими эмоциями с коллегами, которые его поддержали. Таким образом, данная ситуация стала причиной демотивации персонала.

На заметку. Внедряйте новшества в рабочий процесс постепенно. Проводите эксперименты не более 3 дней в месяц. Если метод окажется действенным, этого времени окажется достаточно, чтобы заметить положительные изменения. А в случае неудачи это никак не отразится на выполнении плана.

Ошибка 4. Задержка зарплаты без объяснений

Проблема. Для менеджеров установлен определённый день (например, первое число каждого месяца), когда они получают заработную плату. Безусловно, задержки выплат могут быть по уважительным причинам: к примеру, вовремя не поступили деньги от клиентов. Тем не менее менеджеры испытывают негативные эмоции из-за создавшихся обстоятельств. А руководитель не считает нужным объяснить им причину возникшей ситуации. Если задержки зарплаты станут регулярными, то менеджеры сначала потеряют мотивацию к работе, а потом и вовсе уволятся из компании.

Пример. Сотрудникам начисляется заработная плата до четвёртого числа каждого месяца. Как правило, бухгалтерия осуществляет перевод денежных средств первого числа. Тем не менее периодически специалисты получали зарплату в конце срока или на день позже. Это было обусловлено тем, что клиенты несвоевременно оплачивали заказы. Менеджеры не были предупреждены, и уровень их производительности труда снижался. Они обсуждали проблему в коллективе и проявляли недовольство. Создавшаяся ситуация стала причиной демотивации персонала. Тогда было принято решение: оповещать менеджеров о точной дате выплаты заработной платы первого числа каждого месяца. Руководитель сообщал данную информацию лично.

На заметку. Когда вы понимаете, что ваши сотрудники не смогут получить зарплату своевременно, необходимо их об этом предупредить. Если вы по каким-то причинам не можете этого сделать лично, то дайте соответствующее поручение вашему заместителю или секретарю.

Вопросам мотивации персонала в настоящее время уделяется все больше внимания как теоретиками менеджмента, так и практиками. И это понятно. Ведь путь к эффективному управлению персоналом основан на понимании потребностей и мотивов конкретных людей – работников организации.

От того, какими мотивами руководствуется человек в своей трудовой деятельности, зависит его отношение к работе. В свою очередь, трудовое поведение находится под воздействием многих факторов, которые действуют с разной силой и в разных направлениях. При этом факторы такого воздействия могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на трудовое поведение. В случае отрицательного воздействия факторов организации сталкиваются с проблемой демотивации персонала, которая проявляется в снижении мотивации и характеризуется целым комплексом переживаний человека, обусловленных отрицательно воздействующими на трудовое поведение факторами.

Как отмечают специалисты по управлению персоналом, если раньше основной задачей руководителя считалось умение мотивировать персонал, то теперь – умение устранять демотивацию .

Традиционно в менеджменте мотивацию рассматривают с двух позиций:

Как процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации;

Как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению

определенных действий.

Исходя из этих определений, демотивация, являясь процессом обратным мотивации, представляет собой снижение уровня побуждения к достижению целей организации, обусловленное отсутствием либо ослаблением влияния сил, побуждающих человека к деятельности с затратой определенных усилий, на надлежащем уровне старания, добросовестности, настойчивости. Процесс демотивации является постепенным и не происходит сразу. Он обусловлен воздействием определенных факторов, чаще всего, внутриорганизационных.

Снижение мотивации и, соответственно, рост демотивации проходят несколько этапов. После повторения ряда демотивирующих стимулов сотрудника охватывает тревожное состояние, которое сопровождается удивлением и недоумением. Далее следуют попытки обосновать происходящее. В зависимости от анализа человек осознанно или бессознательно принимает решение о том, как он будет вести себя в этой ситуации, какой тип реакции выберет. И здесь могут быть разные варианты реагирования: от молчаливого стоического выполнения своей работы, несмотря на внутренний протест, до деструкции и открытого конфликта с коллегами и руководством. При этом процесс демотивации зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе или пока сотрудник внезапно для руководителя не покидает организацию .

Несмотря на то, что у каждого человека реакция на демотивацию носит индивидуальный характер, выделяют общие признаки, характеризующие каждый из этапов демотивации .

Типичный признак первого этапа демотивации, которую можно охарактеризовать как “легкий стресс” – недоумение и растерянность сотрудника. Вопрос, который чаще всего возникает у работника в этот момент: “С кем или с чем связан дискомфорт: со мной, с начальством или организацией в целом?” Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными. Поэтому любые отклонения от обычного поведения работника должны насторожить руководителя.

Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами и т.д. На этом этапе любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудникачувство собственного бессилия. В то же время, у сотрудника еще теплятся подсознательные надежды на изменение ситуации. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.

Заключительный этап потери мотивации имеет наиболее яркие внешние проявления, поскольку происходит полное отчуждение сотрудника от руководства и организации в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только – самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в организации и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, что зачастую становится причиной конфликта с коллегами. Поэтому основнойпризнак этой фазы – постоянное подчеркивание сотрудником пределов своих обязанностей, а также сужение их до минимума. Своей манерой действий, которая характеризуется безынициативностью или же открытым негативизмом, специалист старается отмежеваться от организации.

После этого этапа существует всего два возможных сценария развития ситуации. Первый – переход в другую организацию. Его, как правило, выбирают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке. Второй вариант: сотрудник остается в организации, но воспринимает работу как неизбежность.

В результате демотивации снижается удовлетворенность работой.

Поведенческие и эмоциональные признаки падения удовлетворенности работой проявляются в раздражительности, повышении склонности к конфликтам, опозданиях, утомляемости, снижении готовности к работе с высокой отдачей, учащении невыходов на работу по болезни, нарушении исполнительской и технологической дисциплины, явном и скрытом саботаже, повышении склонности к действиям, наносящим ущерб организации, пререканиях с руководством, снижении интереса к выполняемой работе, падении приверженности своей организации и склонности к смене места работы, снижении готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством.

Причины демотивации персонала выделяют по отдельным подсистемам управления персоналом, таким как отбор, адаптация, обучение, мотивация и оценка персонала. В табл.3.1 приведены причины демотивации в системе управления персоналом.

Таблица 3.1.

Причины демотивации в системе управления персоналом

Однако, основные причины, приводящие сотрудников к состоянию демотивации, на наш взгляд, следует искать в плоскости мотивационных мероприятий внутри организации, исследуя причины демотивации, возникающие в процессе мотивации. Ведь сам механизм мотивирования может быть причиной демотивации, учитывая то, что каждый человек воспринимает обстоятельства по-своему, и поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. В первую очередь, это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки этого человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же – стимулом повышения собственной производительности труда.

Среди причин демотивации персонала, возникающих в процессе мотивации,называют следующие:

Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

Игнорирование идей и инициатив; отсутствие чувства причастности к организации;

Стиль руководства;

Отсутствие чувства достижения, личного и профессионального роста, признания достижений и результатов со стороны руководства, изменений в статусе сотрудника .

Среди наиболее распространенных причин ухода сотрудников из организации называют плохие взаимоотношения в коллективе и с руководителем, низкие возможности карьерного роста и уровень вознаграждения. Рассматривая типичные случаи демотивации сотрудников, которые часто возникают в различных организациях, а также предпосылки их возникновения, отдельные авторы, помимо перечисленных ранее, выделяют такие причины демотивации :

Уровень работы ниже, чем квалификация сотрудника;

Слишком привычная и повторяемая работа;

Низкая степень делегирования и/или доверия

При этом ключевые сотрудники среди главных причин ухода все чаще называют невозможность сохранять баланс между работой и личной жизнью. К причинам демотивации также относят страх наказания, отмечая, что при частом использовании штрафов, негативных оценок чувствительность сотрудников к таким санкциям снижается, а затем переходит в демотивацию.

Следует подчеркнуть, что среди причин демотивации персонала также выделяют такие, которые могут вызвать демотивацию практически у любого человека:

Постоянные стрессовые нагрузки;

Несоответствие ожиданиям;

Неудовлетворенность чем-то на протяжении длительного периода;

Ощущение несправедливого отношения в сравнении с положением других сотрудников.

Причины демотивации персонала можно классифицировать по следующим признакам:

Обусловленные организационными факторами (реструктуризация, диверсификация, изменение политики организации, частые изменения в организации);

Обусловленные несовершенством элементов системы управления персоналом (отбором, адаптацией, обучением, мотивацией и оценкой персонала).

Учитывая, что основные причины демотивации возникают в процессе самого процесса мотивации – в плоскости использования мотивационных мероприятий, такие причины, в свою очередь, можно подразделить на:

Возникающие вследствие неудовлетворения актуализированных потребностей сотрудников;

Возникающие вследствие использования стимулов в отношении неактуализированных потребностей сотрудников;

Возникающие вследствие психологических факторов, способных вызвать демотивацию у любого сотрудника вне зависимости от удовлетворения или неудовлетворения потребностей.

Давайте максимум правдивой информации в процессии приема на работу.

Предоставляйте человеку возможности проявить максимум своих способностей, творчества и инициативы.

Вовлекайте сотрудников в процесс планирования деятельности. Организуйте их участие в корпоративных мероприятиях.

- «Разбавляйте» рутинную работу краткосрочными проектами, дающими ощутимый результат. При долговременной работе, определяйте промежуточные этапы, которые следует вознаграждать.

Радуйтесь победам ваших сотрудников, поощряйте их активность и достижения.

Таким образом можно сделать следующие выводы по третей главе, что для совершенствования мотивации сотрудников высших учебных заведений нужно позволить им работать и зарабатывать деньги, а не просто слепо оплачивать их труд по нормам и регламентам. Необходимо создать новую систему оплаты труда, причем в каждой организации эта система должна быть индивидуальной, чтобы полностью отвечать потребностям работников и условиям, особенностям труда. Зарплата должна состоять из множества статей дохода, по которым работник должен получать вознаграждение, это сподвигнет персонал к тому, чтобы работать более эффективно, вносить новые идеи, проекты, быть инициативным и предприимчивым, продолжать работать в домашних условиях. Кроме непосредственно зарплаты, можно создать систему мотивации материально-ценностного характера, т. е. что-то типа «бонусов» по окончании какого-то определенного периода работы. Например, задать определенную норму выработки, условно, необязательную, но если работник ее выполняет и перевыполняет присваивать ему рейтинг, давать баллы, а по окончании определенного периода (квартал, полгода, год), эти баллы превращать в подарки, призы, как выражение признательности компании ее работнику за отличные показатели в работе. Такая система повышает здоровый дух соревнования, такие бонусы не вызывают чувства зависти и несправедливости, потому что каждый работник понимает либеральность этого вознаграждения, все равны, у всех равные перспективы, и «бонусы» являются заработанными, а не полученными даром, но в то же время, «бонус» – это не деньги, поэтому имеет другой эффект, как мотиватор. Такая форма признания сотрудников сейчас стала довольно распространенной, ее широко используют сетевые компании, и другие фирмы, занимающиеся торговой деятельностью или оказанием услуг.

Заключение

В курсовой работе нами был проведен анализ теоретических источников по мотивации труда, изучена система мотивации ПГУАС, а также разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации в исследуемом учебном заведении.

В заключении сделаем некоторые выводы:

В исследовании принимало участие 25 сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС, из них женщин – 19 человек (76 %), мужчин – 6 человек (24%) наибольшую группу составляют сотрудники и преподаватели со стажем работы свыше 10 лет (52%, 13 человек), сотрудников, имеющих стаж работы от 6 до 10 лет – 36% (9 человек). Более ниже процент тех, кто работает менее 5 лет (12%). Таким образом, оценка уровня образования свидетельствует о том, что сотрудники и преподаватели не только квалифицированные, но и имеют высокий стаж работы, что немало важно.

В общем, отношение сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС к тем условиям, в которых они работают большинство опрашиваемых(56% 14 человек, 14человек) оценивают положительно, 20 % (5 человек) считают, что отношение складывается отрицательно. 80% (20 человек) сотрудников ФГБОУ ВПО ПГУАС не удовлетворены организацией труда. Почти у половины опрошенных за последние пол года возникала необходимость сверхурочных работ

Работа в ФГБОУ ВПО ПГУАС дает возможность продвижения по службе, приносит пользу людям, позволяет всесторонне использовать свои силы и знания. Так же она частично позволяет получить жилье, устроить ребенка в хороший садик (школу) и поехать отдыхать. Существующий размер заработной платы не побуждает сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС эффективно работать.

Большинство опрошенных (64%, 16 человек) предпочли бы интересную работу на постоянном рабочем месте, где если вкладываешься, то и зарабатываешь. Спокойную, размеренную работу, предпочли бы 36% (9 человек) сотрудников ФГБОУ ВПО ПГУАС, где заранее известно, что и как надо делать, а заработок в основном стабилен

За последние полгода в ФГБОУ ВПО ПГУАС произошло сокращение численности работников, что впоследствии привело, по мнению большинства сотрудников (68%) к ухудшению отношений к своим обязанностям. Так же появилась напряжённость в отношениях между людьми.

Отношений между руководством, сотрудниками и преподавателями ФГБОУ ВПО ПГУАС, по мнению 48% (12 человек) опрошенных складываются спокойно, без внутренней напряженности, 40% (10 человек) считают, что отношения напряженные, но не доводящие до открытого конфликта.

Для совершенствования мотивации сотрудников высших учебных заведений нужно позволить им работать и зарабатывать деньги, а не просто слепо оплачивать их труд по нормам и регламентам. Необходимо создать новую систему оплаты труда, причем в каждой организации эта система должна быть индивидуальной, чтобы полностью отвечать потребностям работников и условиям, особенностям труда. Зарплата должна состоять из множества статей дохода, по которым работник должен получать вознаграждение, это сподвигнет персонал к тому, чтобы работать более эффективно, вносить новые идеи, проекты, быть инициативным и предприимчивым, продолжать работать в домашних условиях. Кроме непосредственно зарплаты, можно создать систему мотивации материально-ценностного характера, т. е. что-то типа «бонусов» по окончании какого-то определенного периода работы. Например, задать определенную норму выработки, условно, необязательную, но если работник ее выполняет и перевыполняет присваивать ему рейтинг, давать баллы, а по окончании определенного периода (квартал, полгода, год), эти баллы превращать в подарки, призы, как выражение признательности компании ее работнику за отличные показатели в работе. Такая система повышает здоровый дух соревнования, такие бонусы не вызывают чувства зависти и несправедливости, потому что каждый работник понимает либеральность этого вознаграждения, все равны, у всех равные перспективы, и «бонусы» являются заработанными, а не полученными даром, но в то же время, «бонус» – это не деньги, поэтому имеет другой эффект, как мотиватор. Такая форма признания сотрудников сейчас стала довольно распространенной, ее широко используют сетевые компании, и другие фирмы, занимающиеся торговой деятельностью или оказанием услуг.

Так же необходимо давать возможность работникам познать все виды деятельности на фирме и работать с учетом имеющегося опыта, свести к минимуму отчетности, привлечь персонал к участию в управленческих решениях, поощрять инициативы и предприимчивости работников, стимулировать и налаживания контакт как внутри коллектива, так и коллектива с руководителем, нельзя допускать раздутия штата и не пренебрегать работниками

"Отдел кадров коммерческой организации", 2009, N 7

Мотивация и демотивация: две стороны одной медали

Успех организации напрямую зависит от качества работы каждого сотрудника. Вполне естественно, что руководитель заинтересован в создании таких условий, в которых работники могли бы выкладываться на все сто. Однако какими должны быть эти условия? Найти ответ пыталось не одно поколение предпринимателей и психологов, но вопрос успешной мотивации персонала и по сей день остается открытым.

Что такое мотивация и демотивация?

Многие руководители до сих пор думают: человек всегда будет работать больше, если у него появится возможность больше заработать, и мотивация сводится к предложению хороших денежных вознаграждений в обмен на соответствующие усилия. И очень часто приходится видеть недоумение руководителей, если сегодня подчиненный работал с азартом - завтра спустя рукава, сегодня похвала его вдохновила - завтра он не обратил на нее внимания, ему повысили зарплату, а его результаты остались на прежнем уровне.

В любой организации краеугольным камнем, без сомнения, является исполнительская дисциплина, то есть положительное отношение работников к нормам поведения в организации. Как театр начинается с вешалки, так деятельность начинается с исполнительской дисциплины. Есть расхожее заблуждение, что дисциплина покоится на драконовском контроле и командном голосе руководителя - если это и так, то, скорее, только в армии. Вообще же методы, основанные на страхе, малопродуктивны и приводят лишь к внешнему проявлению подчинения. Для обеспечения полноценной исполнительской дисциплины необходимы не только эффективная (ни в коем случае не обидная для подчиненных!) система контроля, но и мотивационная поддержка со стороны руководства. Сотруднику должно быть выгодно выполнять свои обязанности.

Итак, действенная мотивация персонала не может сводиться к материальному стимулированию и методу кнута и пряника. Что же тогда такое мотивация, какой она должна быть?

Прежде всего разберемся с терминологией. Поступки людей всегда имеют причины, даже если другим, а иногда и им самим эти причины трудно понять. Мотивация является результатом совокупности потребностей, то есть каких-либо нужд, испытываемых личностью.

Поскольку деятельность человека всегда направлена на устранение той или иной нужды, потребности постоянно меняются. Сегодня для сотрудника существенно его материальное положение, а завтра, когда эта потребность будет удовлетворена, на первый план выйдет, скажем, профессиональный рост и развитие. Необходимо учитывать, что у человека может быть сразу несколько потребностей. В единицу времени доминирует та потребность, которая наиболее важна для человека.

Модель мотивации поведения

через потребности (по Майклу Мескону)

┌────────────┐ ┌───────────┐ ┌───────────┐ ┌─────┐

│ Потребности├─────────>│ Побуждение├───────>│ Поведение ├────────>│ Цель│

│ (нужда) │ │ или мотивы│ │ (действие)│ └──┬──┘

└────────────┘ └───────────┘ └───────────┘ │

│ ┌──────────────────────────────────────┐ │

│ │ Результат удовлетворения потребностей│ │

│ │ - Удовлетворение │ │

└──────────────┤ - Частичное удовлетворение │<────────┘

│ - Неудовлетворение │

└──────────────────────────────────────┘

Однако зачастую руководителю приходится сталкиваться с ситуациями, когда подчиненные вдруг потеряли интерес к тому, что совсем недавно их увлекало, - наступила демотивация.

Как наступает демотивация?

Демотивация проходит ряд стадий - наблюдая за подчиненным, мы можем их отследить.

Вначале человека, теряющего интерес к работе, охватывает тревога, которая сопровождается удивлением, недоумением: кто виноват в происходящем - он сам, руководство, система управления? Внешне первая стадия демотивации почти незаметна, на нее могут указывать лишь некоторые косвенные признаки: человек подолгу задерживается на работе или использует для работы обеденный перерыв, хотя для этого, казалось бы, нет причин. На данном этапе сотрудник еще не пропал для организации, руководитель может вернуть его в строй. Работник сравнивает текущую ситуацию с внутренней системой ценностей и убеждений (соответствует, не соответствует?) и на основе такого анализа принимает решение, как на эту ситуацию реагировать. Реакция колеблется от принятия до игнорирования или саботажа.

Если не происходит коррекции и причины демотивации не устраняются, наступает следующая стадия - игнорирование. На этой стадии, как отмечают психологи, человек явно демонстрирует недовольство текущей ситуацией. Недовольство, как правило, выражается в невербальной форме: сотрудник может не пропустить руководителя, выходя из офиса, перестает прислушиваться к его словам, не реагирует на него. Сотрудник может начать уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства под разнообразными предлогами: не успел, был занят, болела голова и т.п. На этом этапе любые противоречивые указания руководителя порождают в демотивированном сотруднике чувство бессилия, и его поведение становится демонстративным. Цель таких демонстраций - обратить на себя и причину утраты мотивации внимание. У подчиненного еще есть надежда на изменение ситуации, он готов вернуться.

Сотрудник, который утвердился в мысли, что причина неудач в руководстве или в системе управления, подспудно ожидает ошибки руководителя, нового сбоя системы. Он рассчитывает, что после этого руководство наконец заинтересуется его мнением, рекомендациями. Сотрудник при этом может осознанно или неосознанно саботировать: скрывать от руководства служебную информацию, пытаться избежать встреч с начальством. На стадии саботажа подчиненный интересуется поиском другого места. Руководитель может заметить, что сотрудник лишь создает видимость работы, просиживая рабочее время в Интернете либо занимаясь другими посторонними делами.

Последняя стадия демотивации, которая проявляется наиболее ярко, - полное отчуждение сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии человек уже не пытается возродить собственный интерес к труду, для него ценно только самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание сотрудничать, что зачастую становится причиной конфликта с руководителем и коллегами. Работник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, очень часто ссылается на должностные инструкции, перед ним практически невозможно поставить задачу, решение которой не является его регулярной обязанностью. Раздражение обретает словесную форму: человек делится недовольством в курилке, в столовой. На последней стадии потеря мотивации начинает наносить ощутимый материальный вред компании: демотивированный сотрудник срывает сроки и планы, теряет клиентов и т.п. На этом этапе практически все менеджеры и специалисты активно ищут другую работу. Вернуть человека в компанию уже очень сложно - да и стоит ли?

Если сотрудник по каким-то причинам (обязательства перед работодателем, отсутствие возможности найти другую работу, страх перед переменой места работы и т.п.) не уходит из компании, наступает полная апатия и подавленность, человек ненавидит работу. Внешне это выражается в вялом, заторможенном поведении, даже сонливости на рабочем месте. Нередко такое состояние становится массовым - и тогда сотрудники начинают слишком много говорить об отпуске, о покупках, о посторонних по отношению к работе вещах.

В чем причина демотивации?

Чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководителю необходимо определить, какие потребности для них актуальны, и обеспечить удовлетворение потребностей сотрудников при условии их успешной профессиональной деятельности. В этом и заключается одна из управленческих функций - функция мотивирования. Реализация данной функции должна быть направлена на создание ситуаций, которые позволяли бы сотрудникам понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при поведении, способствующем развитию и процветанию организации.

Как понять, чем можно мотивировать подчиненного? Прежде всего не нужно путать собственную мотивацию с мотивацией другого человека. Если для одного очевидно: работать надо, чтобы добыть деньги, то для другого столь же очевидно: работа - это средство самореализации. Важно определить, что ценно для каждого работника. Если человек стремится к стабильности в трудовом режиме, то он очень быстро разочаруется в работе, связанной с командировками. Фактором мотивирования может быть и название должности, подчеркивающее статус сотрудника, соответственно, дающее ощущение собственной значимости.

Базовым инструментом выявления мотивов подчиненного служит интервью. Интервью, обнаруживающее ведущие мотивы трудовой деятельности, основано на использовании так называемых проективных вопросов.

Проективные вопросы - вопросы, не имеющие прямого, личного отношения к интервьюируемому. Их использование позволяет избежать социально приемлемых ответов, а следовательно, можно получить достоверные ответы, содержащие истинные мотивы, которые побуждают сотрудника вести себя в профессиональной деятельности так, а не иначе. Проективные вопросы составлены так, что человек отвечает на них, объясняя поведение, действия, побуждения других людей. Причем он это делает в режиме ограниченного времени и называет то, что соответствует его жизненному опыту (не обязательно то, что он бы сделал сам).

Приведем примеры проективных вопросов:

1. Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?

2. Что нравится людям в работе?

3. Что может побудить человека уволиться?

4. Какой коллектив работает наиболее продуктивно?

5. Какие черты характера наиболее значимы?

6. Зачем люди стремятся сделать карьеру?

7. В каких ситуациях оправданна ложь?

8. Почему люди возвращают взятый в банке кредит?

9. За что можно сразу уволить сотрудника?

Анализируя ответы на эти вопросы, руководитель получает так называемую карту мотиваторов (от трех до шести основных мотиваторов, которые воздействуют на человека на данном этапе его жизни). Мотиваторы - это факторы, повышающие эффективность работы и (или) удовлетворенность, потому что отвечают внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены, а значит, требуют удовлетворения. Для каждого человека карта мотиваторов индивидуальна: что совершенно не важно для одного, будет принципиальным для другого (близость к дому, отсутствие давления со стороны коллег, организация питания в офисе); кроме того, мотиваторы могут с течением времени меняться.

Зная ведущие мотивы подчиненного, руководитель способен с высокой долей вероятности предположить, чем вызвана демотивация. Следующий шаг руководителя (после того как он заметил изменение поведения сотрудника и распознал причины этого) - принять решение, устраним ли демотиватор; а если нет, то что конкретно компания может предложить сотруднику в качестве компенсации (опять же, с опорой на мотивы и ценности сотрудника).

Очень важно проводить профилактику демотивации персонала на уровне всей компании. С этой целью хорошо организовать регулярный мониторинг удовлетворенности трудом. Если необходимые методики в организации уже созданы, мониторинг может осуществить кадровая служба. Если требуется максимально непредвзятая оценка ситуации или если компания впервые проводит такую проверку, целесообразно привлечь внешних консультантов. Результаты мониторинга четко покажут руководителю, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, средствами ведения деятельности и т.д. Таким образом можно точно определить проблемные зоны организации, которые требуют коррекции.

Подведем итог

В предотвращении развития демотивации персонала в подразделении руководителям помогут следующие рекомендации.

1. Обогащайте содержание работы и расширяйте ее рамки.

2. Систематически проверяйте срок работы персонала на одной должности и обеспечьте управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно пять лет. Нужно сделать престижными горизонтальные подвижки, а на каких-то этапах служебной карьеры - перемещение вниз по служебной иерархии.

3. Большой помощник руководителя - активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная и матричная организация, подключение людей к различным проектам).

4. Постоянно развивайте организацию: как следствие, ценностью станет обучение и творческий подход.

5. Вводите новые формы взаимодействия: например, беседы высшего руководства и подчиненного как составная часть эффективного управления (а затем планируйте эти беседы и делайте их обязательными).

Известный американский менеджер Ли Якокка в свое время заметил: "Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд". Естественно, управление включает в себя и планирование, и организацию, и контроль; однако мотивация является тем узлом, развязав который, можно достичь максимально эффективной работы компании.

Ю.Ю.Лысенко

Бизнес-тренер

Подписано в печать

Демотивация — это фактор, который оказывает негативное влияние на нашу способность и желание что-то делать. Демотивация лишает нас веры в успех, уверенности в себе, надежды на лучшее и так далее. Возможно, вы никогда не задумывались, но демотивация — это то, что управляет нами.

У всех нас бывали моменты, когда мы начинали что-то делать с огромным энтузиазмом, а затем чье-то слово, наша мысль, новая информация мгновенно что-то в нас тушило и мы испытывали разочарование в цели, в себе и в своих силах. Знакомо?

Возможно вы сталкивались с этим не раз. А хотели бы вы, чтобы такого больше не повторилось? Чтобы ничто не прерывало больше ваш путь к цели? Чтобы вас не сбивали с курса лень, разочарование, уныние, неверие? Хотите ли вы и дальше чувствовать себя подстреленной птицей, которая всё никак не может улететь в более теплые края?

В этой статье вы прочитаете основные причины по которым куда-то уходит наша способность достигать, испытывать уверенность и верить в успех, а также вы получите противоядие от различных негативных факторов, из-за которых всё это происходит.

Основные ситуации демотивации

Сравнение

Одной из главных причин демотивации является сравнение себя наиболее успешными людьми. Живет такой Вася Пупкин, который является хорошим специалистом в своем деле, сделал кое-какую карьеру, вот-вот уже дозреет до того, чтобы открыть собственный бизнес, как вдруг он понимает, что есть люди гораздо умнее, богаче, у них больше связей… И вот тогда его успешность меркнет по сравнению с этими небожителями. Глядя на них, он начинает думать, что на самом деле он никто по сравнению с ними. Видя пропасть, которая их разделяет, он начинает думать, что никогда не сможет приблизиться, а значит и не стоит пытаться. Возможно, кому-то из вас это знакомо.

Но на самом деле всё не так. Сконцентрировав внимание на лучших, мы попадаем в ментальную ловушку. Себя мы начинаем считать неудачниками, которые не имеют никаких шансов в конкуренциями с лидерами. Например, многие люди не начинают заниматься бизнесом только потому, что считают, что “всё уже давно поделено”. На самом же деле мир постоянно меняется и всегда есть шанс вклиниться в любую нишу.

Что по настоящему имеет значение, так это наша динамика. Не имеет значения насколько далеко продвинулся наш конкурент. Если мы достаточно активно развиваемся, каждый раз превосходя себя, то мы очень быстро догоним даже самого развитого конкурента.

Дело в том, что развитые системы всегда теряют в динамике. Лидеры склонны расслабляться и недооценивать более слабых.

Поэтому сравнивать следует только с собой. Сравнение с собой конструктивно, ведь оно позволяет оценивать нашу динамику. Сравнение с другими несет лишь демотивацию, либо, наоборот, заставляет переоценивать себя.

Это слишком трудно

Когда мы начинаем новое дело, то не всегда ясно представляем объем работ. Когда же мы немного “поваримся” в новой ситуации, то начинаем понимать, что сильно недооценили объем того, что должно быть сделано. И тогда человек начинает думать, что зря он начал это дело.

Где-то читал формулу, которая описывает, как нужно считать трудозатраты. Сейчас вам ее расскажу своими словами.

Нужно внимательно всё просчитать, учесть всё, записать цифру, а потом умножить эту цифру на два и прибавить еще 20%. Так мы получим более-менее реальную картину того, что нам предстоит.

Дело в том, что люди склонны совершать систематические ошибки мышления, которые в психологии называются когнитивными искажениями. Не буду сильно углубляться в эту тему, но отмечу, что люди склонны сильно приукрашивать реальность в свою пользу.

Когда же они сталкиваются с действительностью, то часто очень страдают от того, что они получили не то, что хотели и в результате бросают отличные начинания.

Бороться с этим можно только одним способом. Всегда быть готовым к том, что что-то пойдет не так. В жизни такое постоянно происходит.

“Антиподдержка”

Довольно часто окружающие люди склонны оценивать нас по себе. Это заставляет их совершать массу ошибок на ваш счет. Одна из которых заключается в том, что если этот человек знает, что он бы ничего не смог в вашей ситуации, он думает, что и у вас не получится. И из лучших побуждений старается нас предостеречь, но фактически они обливают грязью нашу мечту. Демотивация от таких слов может быть поистине разрушительной.

Однако, каждый человек уникален. То, что не может один, у другого получается проще простого. Катастрофа для одного является успехом для другого.

Зная это, понимаешь, что следует поменьше слушать других людей, ведь очень велика вероятность того, что люди ошибаются. Нужно помнить, что когда человек говорит, что у вас что-то не получится, на самом деле он фактически имеет в виду, что у него бы не получилось.

Человек делает это не со зла, а просто потому, что искренне заблуждается на ваш счет. К чужим словам следует относиться легче. Люди просто не знают, что вы можете. Этой информацией владеете только вы.

Негативный опыт

Еще одним фактором демотивации может быть прошлый негативный опыт. Приведу пример из психологической практики. Иногда бывает так, что в юношеском возрасте молодому человеку(или девушке) отказывал противоположный пол, когда те пытались сблизиться. Это порождает определенный негативный опыт, который демотивирует человека на следующие попытки. В результате люди остаются одинокими, хотя возможно вокруг полно людей, которые были бы не прочь с ними завязать отношения.

Это является примером демотивации основанной на негативном опыте. На самом же деле, прошлый негативный опыт не означает, что в будущем мы опять потерпим неудачу. Мир — очень сложная система, и мы никогда не можем знать, что послужило причиной неудачи. Это могут быть и случайные внешние обстоятельства и мы сами. Мы никогда не можем знать, что послужило ключевым фактором.

Поэтому никогда и ни в чем нельзя ставить на себе крест. Лично когда у меня что-то не получается, я всегда вспоминаю про основателя KFC, который обанкроился 42 раза, прежде чем основал компанию, которая разрослась в многомиллиардный бизнес. Почему он обанкротился? Кто знает? Может дело было в нем, а может просто не везло(такое тоже бывает). Но это не повод оставлять попытки.

Сомнения

Наш разум — удивительная штука. Он всегда старается моделировать будущее и прошлое. Он занят этим постоянно, ведь для этого он был создан. Иногда он придумывает не слишком выгодные для нас сценарии того, что может произойти. Такие сценарии мы называем сомнениями.

А что если у меня не получится? А вдруг, когда я вложу деньги, прилетят инопланетяне?

Это нормально и хорошо для нас, что мы постоянно моделируем действительность. Это позволяет нам подготовиться к тому, что что-то может пойти не так. Однако, довольно часто люди пугаются этих сценариев и начинают думать, что именно по самому негативному из них и будет развиваться ситуация.

На самом деле никто и никогда не знает на 100%, какое будет будущее. Умные люди могут посчитать вероятности, но никто ничего не знает наверняка. А значит нет смысла слишком сильно беспокоиться о будущем, но есть смысл к этому будущему готовиться. Как говориться: “Волков бояться — в лес не ходить”.

Это были 4 основных причины демотивации. Все сразу так и не упомнишь. Однако, вы можете обратиться ко мне со своим случаем и мы его разберем.