Пример использования модели М. Портера. Анализ пяти сил портера в определении контекста организации

Анализ пяти сил Портера - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя:

· анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

· анализ угрозы появления новых игроков;

· анализ рыночной власти поставщиков;

· анализ рыночной власти потребителей;

· анализ уровня конкурентной борьбы.

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции. Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера», при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать только для отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил

Рисунок 1 – Модель 5 сил конкуренции М. Портера

Таблица 1 – Оценка интенсивности конкуренции в отрасли

Таблица 2 – Оценка барьеров входа и влияния потенциальных конкурентов

Таблица 3 – Оценка влияния покупателей

Таблица 4– Оценка влияния поставщиков

Таблица 5 –Оценка влияния товаров-заменителей

Рисунок 2 – Оценка влияния пяти сил конкуренции

Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:

Покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

Цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

Нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов

Анализ пяти сил Портера является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии.

Цепочка ценностей

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности».

Цель – установление источника уникальности в каждом виде деятельности, т.е. переменные и действия, посредством которых фирма может стать уникальной, отличной от конкурентов и представлять ценность для покупателя.

Рисунок 3 –« Цепочка ценностей» по М. Портеру

Введение

рынок прибыль бизнес цена

Пять сил конкуренции - это методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году, актуальна и по сей день. Потому что она объясняет механизм работы конкуренции

Цель данной работы - проанализировать пять сил конкуренции и рассмотреть их влияние в сфере туризма.

Задачи, выделяемые для написания работы: рассмотреть принцип работы и взаимодействие её сил, рассказать о недостатках этой модели и дать краткое описание её работе на рынке тур услуг.

При написании статьи использовались труды Майкла Портера, в частности книга «Конкуренция», в которой наглядно, с использованием примеров, рассматривается данная методика. Работы Филипа Котлера «Основы маркетинга» и А.Э. Саака и Ю.А. Пшеничных «Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме», в которых на конкретных примерах дается описание принципа работы маркетинга, в том числе и в туристической сфере. А в журнале «Менеджмент в России и за рубежом» рассматривается то, как пять сил конкуренции Портера функционируют на российском рынке туруслуг.

Анализ модели пяти сил конкуренции Портера

Конкуренция является движущей силой рынка, а значит и всей экономики в целом. Именно она является своеобразным «фильтром рынка», пропускающим только жизнеспособных участников. Потребители, поставщики, новые игроки и товары-заменители - всё это конкуренты, в той или иной степени оказывающие влияние на отрасль.

На рисунке представлена модель пяти сил конкуренции, созданная Майклом Портером. Она наглядно демонстрирует то, как взаимодействуют между собой её части объединяясь в единый механизм - конкуренцию.

Эти силы определяются конкуренцией отраслевых организаций, соперничающих между собой; влиянием организаций, производящих товары и услуги-заменители; новыми организациями, входящими в отрасль, а также поставщиками и покупателями (потребителями) товаров и услуг .

Угроза появления товаров-заменителей

Наиболее влиятельная фирма определяет прибыльность всей отрасли в целом, а значит, имеет немалое значение в формировании стратегии. Но, какие бы ведущие позиции не занимала компания в отрасли, не защищенной от вторжения новых участников, она столкнется со снижением доходов в случае появления более высококачественных или менее дорогостоящих товаров-заменителей.

Товары-заменители (товары-субституты) сдерживают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Часто товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в свою очередь снижает рентабельность компаний в условиях роста издержек производства и сырья. Игроки рынка будут обладать невысокой прибылью и ограниченным ростом до тех пор, пока не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей.

В самой истории мировой экономики немало примеров того, как компании, выпускавшие продукцию годами, не успевали вовремя заметить появления новых продуктов, полностью заменяющих их товары. Тогда такие компании были вынуждены уйти с рынка или прейти к производству другого продукта. В таких случаях борьба с товарами-заменителями становится вопросом первоочередной важности в стратегии компании.

Отдельно следует выделить виды товаров, представляющие особую угрозу для роста и прибыли компании:

товары, обеспечивающие лучшее соотношение «цена-качество». Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации стимулируют потребителя к переключению;

товары, произведенные крупными, имеющими высокие прибыли игроками, которые имеют помимо основного еще один, менее прибыльный бизнес.

Один из самых эффективных методов борьбы с товарами-заменителями - это построение сильной торговой марки: четкая дифференциация товара и использование дополнительных преимуществ от потребителей данного товара. Технологические усовершенствования и борьба со стандартизацией, также помогают в противостоянии с товарами-субститутами.

Угроза вступающих на рынок фирм

Часто появление новых игроков на рынке означает появление новых производственных мощностей, новых технологий и других значительных ресурсов. Что само по себе является потрясением для отрасли, которая приводит к изменению поведения потребителей, задаёт новые стандарты работы для существующих игроков.

Вхождение новых игроков на рынок зависит от входных барьеров отрасли и реакции существующих игроков. Если барьеры высоки, а реакция существующих компании в отраслей быстрая, то столкнувшись с таким сильным противодействием, новички не будут представлять серьезной опасности.

Выделяют шесть основных факторов, влияющих на барьеры входа:

Экономия на масштабе. Подходит для тех отраслей, в которых масштаб производства имеет значительное влияние. Новые игроки вынуждены либо сразу входить в отрасль с производством в больших масштабах, либо заранее согласиться с высокими издержками;

Дифференциация продукта и узнаваемость торговой марки. Новым игрокам понадобиться значительные ресурсы для преодоления потребительской лояльности к существующим маркам. Силу бренда обуславливают такие факторы как: реклама, обслуживание сложившихся групп покупателей, отличия в товарах;

Потребность в капитале. Чем выше начальный уровень инвестиций для успешного вступления в отрасль, тем меньше новых участников, желающих сделать это. Особенно если это невозвратные затраты. Капитал необходим не только на создание средств производства, но и на создание материально-производственных запасов, кредитование потребителей, компенсацию потерь, связанных с запуском нового предприятия;

Высокие постоянные издержки. Компания, занявшая прочные позиции, имеют преимущество по издержкам, недоступное для потенциальных конкурентов. Эти преимущества могут основываться на использовании передовых технологий, на доступе к лучшим источникам сырья, на государственных субсидиях или выгодном положении;

Доступ к каналам распределения. Новый игрок должен позаботиться о защите каналов распределения товаров. Чем более прочное положение занимают существующие игроки, и чем более ограничены каналы сбыта, тем труднее проникнуть в отрасль. Иногда намного выгоднее создать свой собственный канал распределения;

Дополнительные угрозы. Также существуют и другие угрозы для новых игроков, входящих в отрасль. Это может быть возможность существующих игроков снизить цены для удержания рынка; наличие дополнительного, резервного потенциала производственных мощностей или не задействованных источников финансирования; уже устоявшиеся связи с каналами потребления и распределения; замедленные или вовсе отрицательные темпы роста в отрасли, что так же в свою очередь сказывается на возможности входа новых игроков.

Потенциальные игроки не раз подумают о своём решении, особенно если они уже имели печальный опыт по выходу на рынок.

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, услуг, ресурсов могут оказывать влияние при заключении сделок на участников отрасли, выбирать клиентов, с которыми работать, а значит влиять и на всю деятельность компаний. Это происходит, когда поставщики в отрасли настолько себя уверенно чувствуют, что могут увеличивать цены или снижать качество предлагаемых товаров и услуг, что в свою очередь приводит к росту себестоимости готового продукта, и росту издержек производства. А в случае отсутствия возможности повышения розничных цен на готовые товары на уровне сопоставимом с ростом сырья - происходит снижение прибыльности в отрасли от реализации товаров или услуг. Таким образом, влиятельные поставщики в состоянии снизить уровень прибыли компаний и оказать значительное влияние на конкурентоспособность товара или услуги на рынке.

Факторы, которые усиливают власть поставщиков:

Поставка ресурсов находится в ведении малого количества компаний, и они преимущественно сосредоточены в одном месте;

Продукты их дифференцированы или вовсе уникальны;

Нет необходимости вступать в борьбу с поставщиками другого товара, продаваемого в отрасли;

От них исходит угроза интегрирования в работу компаний данной отрасли (то есть, есть вероятность возникновения желания у поставщика открыть такое же направление бизнеса).

Рыночная власть потребителей

Так как покупатель является потребителем готового товара, то он, удовлетворяя свои потребности, может влиять на конкурентоспособность продукта на рынке.

Потребитель способен ужесточить конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара и уровню обслуживания, оказывать давление на уровень цен.

Условия роста власти потребителей:

Уровень концентрации потребителей по отношению к уровню концентрации компании;

Товары на рынке не обладают уникальностью, и покупатель свободно переключается между ними;

Товары, приобретаемые в отрасли, стандартны или не дифференцированы. Покупатели, уверенные, что в любой момент могут найти альтернативных поставщиков, могут играть одной компанией против другой;

Продукты, закупаемые в отрасли, являются составной частью продукции покупателей и представляют существенную долю их себестоимости. Поэтому покупатели будут склонны искать поставщиков с самыми выгодными ценами и делать покупки очень избирательно. В тех случаях, когда продукция, продаваемая конкретной отраслью-поставщиком, составляет лишь малую долю издержек покупателей, последние менее чувствительны к цене;

Продукты отрасли не экономят средства покупателя. Там, где продукт отрасли или сервис может самоокупиться многократно, покупатель редко интересуется ценой, куда больше его волнует качество.

Большинство этих источников власти покупателя справедливы как для группы конечных потребителей, так и для промышленных и коммерческих. Конечные потребители обычно более чувствительны к цене, если приобретают недифференцированные и сравнительно дорогостоящие (по сравнению с их доходами) продукты и если это товары той категории, качество которых не столь для них важно .

Внутриотраслевая конкуренция

Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми средствами завоевать себе «место под солнцем». Внутриотраслевая конкуренция чаще всего приводит к увеличению затрат на продвижение товара, к ценовой конкуренции, росту вложений в новые разработки, в редких случаях увеличению качества товара. Все эти факторы могут снизить прибыльность отрасли.

Интенсивная конкуренция связана с наличием ряда условий:

Наличие большого числа конкурентов и их равенство по объемам продаж;

Небыстрый рост или вовсе падение рынка, что может привести к постоянному перераспределению долей рынка между конкурентами;

Недостаточная дифференциация продукта закрепляет покупателя за одним игроком и защищает от возможных посягательств на его потребителей со стороны другого игрока;

Высокие постоянные затраты или продукция относится к категории скоропортящейся, что подстегивает снижение цен и не предоставляет возможности заморозить товарные остатки;

Быстрые темпы увеличения объемов производственных мощностей, которые нарушают баланс между спросом и предложением и обуславливают периоды перепроизводств и падений цен;

Высокие барьеры выхода заставляют оставаться в отрасли игроков с низкой рентабельностью, даже если они получают невысокую или отрицательную прибыль, создавая переизбыток производственных мощностей, которые сокращают прибыль благополучных игроков.

Шестая сила и пробелы в модели Портера

Некоторые последователи Портера предлагают выделять для анализа шестую силу. Это государство. Как и насколько сильно оно может повлиять на отрасль, важно ли оно для рынка, и какие интересы преследуют её участники? Власть может поддерживать отечественных производителей, в частности предоставляя налоговые льготы некоторым игрокам, удовлетворяющим ряду требований, выделять гранты и т.д.

Также необходимо учитывать, что анализ сил конкуренции по Портеру применим не всегда, а только при определенных условиях:

покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов;

Подведем небольшой итог о том, как пять сил конкуренции могут влиять на рынок. Желание новых игроков вступить в отрасль потребует от существующих конкурентоспособного ответа, что приводит к росту затрат и снижению прибыли, как и появление нового продукта-заменителя. Желание покупателей отстаивать свои интересы, и растущая власть поставщиков также может привести к падению уровня прибыли. Но, как и высокая конкуренция внутри отрасли между её участниками, все эти силы двигают рынок и заставляют его игроков постоянно улучшать свою продукцию, разрабатывать более усовершенствованные стратегии ведения бизнеса и каждый раз искать новые способы удовлетворения потребностей потребителя и своих собственных.

1. Конкурентная борьба. Увеличение темпов экономического роста положительно сказывается на конкуренции. При росте доходов населения появляется возможность увеличения объемов сбыта, а следовательно, и прибыли, что заставляет предприятия активно конкурировать друг с другом. В таких условиях компаниям необходимо отслеживать действия конкурентов, совершенствуя свою продукцию и повышая тем самым ее конкурентоспособность на рынке.

9 баллов

2. Сила покупателей. Как показывают аналитические обзоры рынка крепкой алкогольной продукции, состав и структура сегмента потребителей коньяка за последние годы претерпели изменения. В настоящее время это молодые люди, достигшие определенного уровня благосостояния, отдающие предпочтение именно крепким напиткам, как атрибутам статуса. Следовательно, предприятиям стоит уделить особое внимание имиджу своей продукции за счет грамотно спроектированных рекламных ходов.

10 баллов

3. Новые конкуренты. В таких условиях появление новых конкурентов неизбежно, особенно на рынке алкогольной продукции, который все еще считается инвестиционно-привлекательным. В данной ситуации ВКЗ «КиН», как компании с историей и многолетним опытом, следует сделать основной упор на повышение информированности потребителей о качестве своей продукции, о сотрудничестве с зарубежными специалистами и т.д.

4. Сила поставщиков. Рост экономического благосостояния страны компании позволит наряду с поставщиками из Южного федерального округа, где достаточно нестабильная политическая обстановка, сотрудничать с зарубежными поставщиками (преимущественно французскими) и осуществлять поставки элитных спиртов.

10 баллов

5. Товары-заменители. С появлением новых игроков на рынке, как следствие, появляются и товары-заменители, причем к ним относятся не только коньяки, но и виски, бренди, популярность которых в России растет с каждым годом. В данной ситуации необходимо достичь уникальности и неповторимости выпускаемых товаров.

7 баллов

Поняв конкурентную динамику отрасли, можно думать о том, какие шаги предпринимать, как использовать те или иные возможности. Организация может либо приспособиться к изменяющимся условиям, или противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. «Кто предостережен, тот вооружен». Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она сможет держать под контролем будущую ситуацию, в то время как конкурирующие организации смогут лишь реагировать на нее.

Задание

1. Оценить по 10-балльной шкале действие на рассматриваемую организацию каждой из пяти сил конкуренции (по модели М.Портера). Ответ обоснуйте.

SWOT-АНАЛИЗ

SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды предприятия (его силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.

Первый этап SWOT-анализа

На первом этапе исследования предприятие составляет список своих слабых и сильных сторон.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость - это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона предприятия, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию более или менее уязвимой.

К потенциально сильным сторонам компании можно отнести наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, продуманные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие технологий, защищенных правом собственности, лидерство на «кривой опыта», качество управления, грамотную политику продвижения товаров/услуг, устойчивую позитивную репутацию, отлаженную систему обновления продукции и т.п.

К потенциально слабым сторонам предприятия можно отнести отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, недостаток навыков и таланта управления у руководства предприятия, отставание в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок, плохо организованную систему сбыта, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, узкую номенклатуру выпускаемой продукции, слабые навыки в области маркетинговой деятельности у сотрудников компании.

Второй этап SWOT-анализа

На втором этапе исследования предприятие составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).

К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого расширения производства при росте спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательные рынки, слабость фирм-конкурентов и т.д.

На финансово-экономическое состояние предприятия отрицательно влияют следующие факторы внешней среды: появление более дешевых технологий, создание конкурентами новых либо усовершенствованных продуктов, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой ак­тивности, возможность поглощения более крупной компанией, неблаго­приятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая сте­пень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т.п.

Когда выявлены внутренние сильные и слабые стороны компании и внешние возможности и угрозы, составляются таблицы «Сила – слабость» (табл. 6) и «Возможности – угрозы» (табл. 7).

Таблица 6

Сила – слабость

Таблица 7

Возможности – угрозы

Оценивая возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы предприятия – это не всегда одно и то же. Не каждое предприятие имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности. Одни предприятия являются более конкурентоспособными, чем другие, некоторые ограничиваются более скромной ролью или вообще выбывают из борьбы. Наиболее выгодными для предприятия являются те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли, наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для нее в финансовом отношении.

Третий этап SWOT-анализа

На третьем этапе исследования определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды.

Для оценки этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 8).

Таблица 8

Матрица SWOT

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

В отношении тех пар, которые выбраны с поля СИВ (силы и возможности), при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны, для того чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ (слабости и возможности), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости. Если пара находится на поле СИУ (силы и угрозы), то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ (слабости и угрозы), предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему как избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ним угрозу.

При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение предприятия. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.

Сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа для фор­мирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают предприятие уязвимым, мешают его деятельности или не дают ему использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны основывать стратегию компании на том, что лучше всего у нее получается, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз. При этом необходимо помнить, что неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент, в то время как предотвращенная угроза может открыть перед фирмой дополнительные возможности, усилить ее позиции, если конкуренты не смогли эту угрозу устранить.

Таким образом, SWOT-анализ – это нечто большее, чем упражнение по заполнению таблиц. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз, положения компании и необходимости стратегических изменений. После составления матрицы SWOT не лишним будет ответить на следующие вопросы о стратегии компании.

Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?

Делают ли слабые стороны компании ее уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна преодолеть стратегия?

Какие возможности отрасли может использовать компания со своими ресурсами и опытом, чтобы добиться успеха? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы (помните, что возможности, которые нельзя реализовать, – это иллюзия)?

Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Если руководство компании не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Матрица SWOT дана в табл. 9.

Для успешного ведения бизнеса необходимо учитывать очень многие факторы, которые зачастую ускользают от внимания предпринимателей. Однако если вы будете более внимательно и усердно изучать экономику, то узнаете очень много различных подходов, позволяющих грамотно и эффективно анализировать финансовую деятельность. Одним из самых интересных примеров является анализ 5 сил Портера, пример которого будет детально рассмотрен в данной статье. Но прежде всего необходимо разобраться, что он собой представляет, на что ориентирован и чего позволит вам добиться. Можете быть уверены, что вам определенно понадобится такой инструмент, как анализ 5 сил Портера. Примеры в тексте будут служить тому наглядным подтверждением.

Что это такое?

Данная модель была описана в 1979 году известным экономистом Майклом Портером. Сделал он это для того, чтобы создать полноценную модель, которая позволила бы компании анализировать свою продуктивность и конкурентоспособность, а в дальнейшем еще и поддерживать эти показатели на высоком уровне. Спустя почти сорок лет вы можете убедиться, насколько хорошо работает анализ 5 сил Портера.

Примеры его использования в жизни бывают самыми разнообразными. Такой анализ применяют и заводы, и рестораны, и банки, и другие предприятия, у которых имеется конкуренция на рынке. Соответственно, если вы хотите, чтобы ваш бизнес был успешным, вам необходимо задуматься о том, чтобы изучить данную модель. И эта статья поможет вам разобраться с тем, что представляет собой анализ 5 сил Портера. Примеры его использования также будут представлены вашему вниманию. Вторая половина статьи будет посвящена рассмотрению одного большого примера пошагово.

Описание модели

• рыночная власть покупателей, которую они имеют в конкретном сегменте;
• рыночная власть поставщиков, которая влияет на поставки сырья предприятиям;
• угроза вторжения на рынок новых участников, способных повысить конкуренцию;
• опасность появления товаров-заменителей, обладающих лучшим соотношением цены и качества;
• уровень конкурентной борьбы в рамках выбранного рынка.

Это и есть 5 сил Портера. Пример анализа будет описан во второй части статьи, а пока необходимо сосредоточиться непосредственно на рассмотрении каждой из сил. На первый взгляд может показаться, что никакого анализа по этим направлениям сделать нельзя, но на самом деле результат может вас удивить. С помощью данного подхода вы сможете проанализировать деятельность своего предприятия и конкурентоспособность его товаров на рынке, чтобы в дальнейшем внести определенные коррективы, которые позволят вам повысить некоторые показатели в долгосрочной перспективе. Итак, далее будут подробно рассмотрены 5 сил Портера, пример анализа также будет приведен в деталях, так что в результате вы будете знать все необходимое о данном методе.

Использование модели

Как использовать в реальном мире анализ 5 сил Портера? Пример: «Избенка» - российская сеть магазинов. Целью такого мероприятия является определение конкуренции в конкретном сегменте рынка, благодаря чему можно просчитать, насколько логичным будет введение товара, придется ли прикладывать дополнительные усилия, чтобы добиться желаемого результата, и так далее.

Таким образом, данная модель используется в современной экономике для составления подробного конкурентного анализа продукции вашей компании, а также выбранного рынка. Теперь вы точно убедились в том, что крайне необходимо применять метод 5 сил Портера. Пример анализа банка или любой другой компании может подтвердить это в дальнейшем, но сейчас необходимо сконцентрироваться на рассмотрении каждой отдельной силы.

Угроза вторжения новых участников

Анализ 5 сил Портера на примере кафе может очень детально показать, что представляет собой первая сила, то есть угроза вторжения новых участников. Итак, существует определенный рынок, на котором уже имеются действующие компании со своими товарами и услугами. Новые участники повышают конкуренцию, то есть если на рынке появятся новые кафе, в ваше заведение может начать ходить меньшее количество клиентов. Как же оценить уровень угрозы? Здесь Портер выделяет несколько факторов, влияющих на входной барьер. Если он высокий, то и угроза будет ниже, так как не каждый захочет его преодолевать.

Что это за факторы? Во-первых, экономия на масштабе. Если объем производства на рынке велик, то стоимость одной единицы будет низкой, поэтому новым участникам будет трудно добиться положительной рентабельности. Во-вторых, продукта - чем больше на рынке имеющихся товаров или услуг, тем сложнее новому участнику будет конкурировать. В-третьих, это потребность в капитале - чем выше начальный порог инвестиций, тем меньше вероятность того, что новые участники будут входить на рынок. Также стоит отметить высоту издержек, доступ к и политику правительства в отношении производства для конкретного рынка. Естественно, факторы не ограничиваются только этим - существуют и дополнительные угрозы, которые зависят непосредственно от рынка сбыта и текущих условий.

Рыночная власть покупателей

Если говорить о второй силе, то здесь важно понимать, что лучше всего выбирать тот рынок, где покупатель имеет наименьшую власть и самую слабую влиятельность. Почему? Причина заключается в том, что клиенты являются потребителями ваших товаров и услуг, поэтому именно за счет них и существует рынок. Влиятельные клиенты с большой властью могут напрямую влиять на вашу продукцию, требуя более высокого качества, предъявляя свои требования и так далее. Так что чем меньше уровень влияния покупателей на рынке, тем лучше для вас.

Существует несколько условий роста влияния покупателей: например, отсутствие уникальности товаров (покупатель может выбрать любой, а не именно ваш товар), высокая чувствительность к цене (покупатель выбирает не ваш товар, а самый дешевый вариант) и так далее.

Рыночная власть поставщиков

Рыночная власть поставщиков проявляется не так часто, как власть покупателей, однако ее влияние может оказаться очень сильным. Дело в том, что поставщики, по сути, являются владельцами ресурсов, без которых компания не может осуществлять свою деятельность. И в некоторых ситуациях поставщики получают гораздо более высокий уровень власти - например, когда их на рынке имеется не слишком много (или же когда на рынке существует монополия), когда ресурсы, используемые для производства товара, являются ограниченными, а издержки переключения на альтернативное сырье будут слишком высоки. В таких ситуациях у поставщиков появляется больше власти, чем обычно, и они могут напрямую влиять на рыночную обстановку, а вместе с тем и на конкуренцию.

Появление товаров-заменителей

Заменители - это те товары, которые могут предложить выгодную альтернативу вашей продукции. При наличии качественных аналогов получение вами прибыли будет сильно ограничено. Серьезную угрозу составляют те заменители, которые предлагают более заманчивое соотношение качества и цены. Пока потребитель сможет приобретать менее качественный товар более дешево, он не станет покупать ваш.

Также угрозу представляют товары-заменители от известных брендов, которые уже снискали внушительную популярность на других рынках и теперь планируют добиться такого же результата на новом. Бороться с заменителями необходимо путем создания собственного сильного бренда, повышения дифференциации товаров, устранения стандартизации и так далее.

Внутриотраслевая конкуренция

Ну и, конечно же, не стоит забывать о том, что на конкуренцию на рынке больше всего влияют именно имеющиеся там участники. Уровень конкуренции на рынке будет высоким, если там имеется большое количество участников с примерно равным объемом производства, низкая дифференциация товаров, высокие барьеры входа на рынок и так далее. Высокая конкуренция, естественно, снижает прибыльность отрасли, поэтому вам нужно обращать особое внимание на данный пункт.

Оценка конкурентоспособности товара и уровня конкуренции

Что ж, вы уже знаете все о силах, которые описал в 1979 году Майкл Портер, теперь можете спокойно проводить анализ 5 сил Портера на примере кафе, ресторана, магазина или любого другого заведения. Но чтобы повысить эффективность анализа, вам следует его стандартизировать. Именно об этом и пойдет речь далее.

Сейчас в деталях будет описан пример анализа, разбитый на четыре шага. Первым из них является вашего товара и уровня конкуренции на конкретном рынке. В рамках этого шага вам нужно оценить товары-заменители, присутствующие на рынке, давая им при этом оценку от одного до трех, где один - это отсутствие товаров-заменителей, два - это наличие на рынке с низкой долей, а три - это наличие с высокой долей на рынке. Если получится один балл, то уровень угрозы низкий, если два - средний, а если три - высокий.

Следующий пункт - анализ внутриотраслевой конкуренции, одной из важнейших среди 5 сил Портера.

Пример анализа магазина может выглядеть так. Всего имеется четыре пункта: количество участников на рынке, темп роста рынка, уровень дифференциации продуктов и ограничение в повышении цен. Естественно, у каждого из этих пунктов также имеются свои критерии, по которым они могут получить от одного до трех баллов. Если речь идет об обыкновенном магазине, то уровень насыщенности рынка будет высоким (3 балла), как и темп роста рынка (1 балл), продукты компаний будут сильно отличаться друг от друга (1 балл), а возможность повышения цен будет иметься только в рамках покрытия затрат (2 балла). В итоге получается 7 баллов, что дает средний уровень внутриотраслевой конкуренции.

Что касается входа новых участников на рынок, то здесь имеется гораздо больше параметров: экономия на масштабе, сильные марки, дифференциация продукта, а также все те критерии, которые были описаны в теоретической части. Если говорить о конкретном примере магазина или кафе, то можно предположить, что экономия на масштабе будет только у нескольких участников (2 балла), дифференциация продукции будет средней, а готовность участников к снижению цен будет высокой, кроме крупных представителей. Остальные параметры будут на высоком уровне, то есть получат по три балла.

В результате имеем высокий уровень угрозы появления новых игроков. Теперь вы уже видите, с какой именно стороны существует самая большая угроза для вашего бизнеса.

Оценка рыночной власти покупателей

Однако это только три этапа, а необходимо принять во внимание все 5 сил Портера. Пример анализа в банках позволит вам понять, как анализировать власть покупателей. Здесь результат будет выражаться в высокой, средней или низкой вероятности потери клиентов. У среднестатистического банка где-то половина дохода идет от влиятельных клиентов, в то время как вторая половина приходится на остальных (2 балла). Также два балла получается при оценке склонности клиентов к переключению на субституты, так как услуги, предлагаемые банком, лишь частично уникальны.

Кроме этого, клиенты обладают высокой чувствительностью к цене, то есть всегда будут стараться переключиться на то предложение, которое является более выгодным. Также неудовлетворенность клиентов можно оценить на два балла. И в итоге получается, что вероятность потери клиентов является высокой.

Оценка рыночной власти поставщиков

Вот и подходит к концу анализ 5 конкурентных сил Портера. Пример расскажет о последней силе, касающейся поставщиков. Здесь оценку стоит давать по двухбалльной, а не трехбалльной шкале. Анализ 5 сил Портера на примере ресторана показывает, что с поставщиками на рынке все прекрасно - имеется широкий выбор вариантов, нет никакого ограничения в объемах сырья, при необходимости переключения на другого поставщика издержки будут не слишком высокими, а для самого поставщика данная отрасль имеет высокий приоритет. В итоге получается, что поставщики практически не оказывают никакого влияния на рынок.

Подведение итогов

Мы подробно изучили 5 сил Портера. Пример анализа предприятия заканчивается подведением итогов. Вам необходимо проанализировать каждую из пяти сил, определив, имеет она высокое, среднее или низкое значение для вашей компании на конкретном рынке, затем описать в деталях каждую из них и при необходимости разработать направление работ по улучшению ситуации для вас.

(Five forces, Competitive Forces model)

Модель 5 сил конкуренции Портера используется для понимания структуры отрасли, анализа ее привлекательности с точки зрения получения прибыли, оценки конкуренции и разработки стратегии бизнеса. Создана Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Наиболее популярна среди бизнесменов. Назначение модели: организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или создать уникальную бизнес-модель и получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли. (Важно: анализ делается на данный момент, расстановка 5 сил достаточно динамична и не предполагает прогнозирования и будущих сценариев - это вы можете делать в последующем SWOT - анализе) .

Анализ конкурентных сил проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил:

1. Анализ рыночной власти поставщиков (Bargaining power of suppliers) - насколько сильно положение поставщиков, сколько существует потенциальных поставщиков, способны ли они диктовать цены, повышать цены?
2. Анализ рыночной власти потребителей (Bargaining power of buyers) - насколько сильная позиция покупателей, могут ли они требовать снижения цены, могут ли они объединиться и осуществлять совместные закупки?
3. Анализ конкуренции среди существующих игроков (Rivalry among the players) - присутствует ли сильная конкуренция между игроками, есть ли игрок-лидер, есть ли доминирующая группа или все равны по силе и размеру?
4. Анализ появления новых игроков (Entry of competitors) - насколько легко новые игроки могут войти на рынок, каковы барьеры входа в отрасль, насколько легко они могут начать конкурировать?
5. Анализ появления продуктов-заменителей (Threat of substitutes) - насколько просто заменить продукт или услугу по более низкой цене и с бо льшими функциональными возможностями?

Графическое изображение модели 5 сил Портера

Давайте рассмотрим, на какие аспекты мы должны обратить свое внимание при анализе.

Рыночная власть поставщиков

Рыночная власть покупателей

• Сколько продавцов и покупателей в отрасли? Каково их географическое расположение? Есть ли глобальные игроки? Какова интенсивность роста отраслей покупателей?
• Стандартизированы ли продукты? Могут применяться в одной или множестве отраслей?
• Какова доля стоимости вашей продукции в стоимости товаров компаний-покупателей?
• Какова роль качества и услуг? Влияет ли ваша продукция на качество товаров и услуг ваших покупателей? Позволяет ли ваша продукция добиться клиентам существенной экономии?
• Существуют ли угрозы вертикальной интеграции в отрасли? Могут ли покупатели начать собственное производство?
• Насколько прибыльна отрасль клиентов? При низкой прибыльности они будут чрезвычайно чувствительны к цене поставок.
• Легко ли покупателям поменять поставщика? Каковы затраты на переключение?

Интенсивность конкуренции

• Какова структура конкуренции? Конкуренция более интенсивна там, где есть множество равных игроков и менее интенсивна, если есть один явный лидер.
• Какова структура затрат в отрасли? Насколько высоки постоянные издержки? Какова способность отрасли к снижению издержек?
• Высоки ли затраты переключения? Конкуренция снижается, если покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения (например, можно перейти на автономные альтернативные источники электроэнергии, но это будет очень дорого)
• Какие стратегии используют игроки? При наличии конкурентов, использующих агрессивные стратегии роста, конкуренция будет более интенсивной. Напротив, если конкуренты просто «выкачивают» доходы в зрелой отрасли, то степень конкуренции, как правило, низка.
• Наблюдается ли замедление темпов роста отрасли?
• Существуют ли выраженные индивидуальные характеристики продукции у существующих игроков?
• Нарушается ли баланс между спросом и предложением в отрасли, есть ли скачки в объеме производственных мощностей?
• Стоит учитывать и выходные барьеры - если барьеры для выходы из отрасли высоки, то и интенсивность конкуренции будет сильна.

Угроза появления новых игроков

• Насколько легко доступны технологии отрасли и основные средства производства? Каковы требования к капиталу и инвестициям?
• Легко ли выстроить каналы сбыта в отрасли?
• Существует ли эффект от масштаба?
• Насколько клиенты преданы бренду? Заметят ли потребители клиентов смену бренда?
• Насколько серьезные и сильные меры могут принять существующие игроки отрасли?
• Доступны ли банковские кредиты и государственные субсидии для новых участников?
• Высоки ли затраты клиентов при переходе на нового поставщика?

Угроза товаров-заменителей

• Качество и функциональность субститута. Лучше ли товар-заменитель? Что приобретет покупатель при переходе на заменитель?
• Готовы ли покупатели к замене?
• Намного ли ниже относительная цена товара-заменителя?
• Какова эффективность товара-заменителя?
• Высоки ли затраты переключения на товар-заменитель?
• Находится ли товар-заменитель внутри отрасли или за ее пределами (пейджеры и сотовые телефоны, личный автомобиль и общественный транспорт, skype и телефон, музыкальный плеер и айфон и т.п.)

Для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградит компанию от действия конкурентных сил и обеспечит компании надежное конкурентное преимущество в отрасли.

Стоит отметить, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии конкретной организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать наибольшее влияние с целью его изменения с учетом ее ключевой компетенции.

Модель не учитывает исключений и частностей, неприменима для холдинга в целом, - за исключением категорий, которые можно централизовать, - а только для конкретной компании в одной из отраслей, где присутствует холдинг. Анализ 5 сил конкуренции по модели Портера - это всего лишь отправная точка. Также, необходимо учесть важность существующих преимуществ компании. Далее стоит сделать SWOT, PEST или SNW-анализ, анализ по матрице технология/продукт, продукция/рынок, применить методы Hoshin Kanri. При разработке стратегии учитывайте различные условия отрасли: рост, зрелость, спад, глобализация и др.

Дополнение к модели 5 сил.

В последнее время часто учитывают шестую силу - государственное регулирование. Можно смотреть шире и проанализировать и другие силы, которые могут оказывать влияние на конкуренцию (см. Рисунок)

Как практически приступить к анализу конкуренции

• Сформируйте группу экспертов, имеющих хорошие знания по всем силам конкуренции, соберите дополнительно необходимую информацию.
• Разработайте анкеты по всем силам и попросите экспертов оценить каждый фактор в баллах, например, от 1 до 6, где 1 очень низкий уровень, от 1,1 до 2,5 низкий, от 2,6 до 3,5 средний, от 3,6 до 5 - высокий и от 5,1 до 6 очень высокий (если вы делаете по методу The Purchasing Chessboard, то оцениваете от 1 до 8).
• Затем рассчитайте среднее арифметическое значение и выведите общий индекс рыночной силы.

Например, по силе 1 «Рыночная власть поставщика» вы можете сделать оценку по следующим параметрам:

Здесь мы видим довольно высокий уровень силы и власти поставщиков, что является предметом для более детального анализа и оценки сильных и слабых сторон, чтобы определить стратегию и тактику своей деятельности на ближайший период для повышения собственной конкурентоспособности и обеспечения защиты от власти поставщиков. (Напоминаю, что может быть изменение контура власти - от борьбы с поставщиками к интеграции и партнерству).

Аналогичную расшифровку и оценку сделайте по всем остальным силам - в итоге вы должны понять природу отраслевой конкуренции (присущей только вашей отрасли), конфигурацию 5 сил конкуренции: где и почему оседают основные деньги в цепочке создания стоимости и как сделать так, чтобы эти деньги стали вашими доходами. За эти деньги вы конкурируете не только с прямыми конкурентами, но и с потребителями, новыми игроками, продавцами субститутов, с поставщиками и даже с правительством.

Помните, что анализ вы делаете для того, чтобы найти способы увеличения прибыли и управления вашей конкурентоспособностью. В результате такого анализа по модели 5 сил конкуренции Портера у вас возникнет стратегия.