Tpm бережливое. TPM - Total Productive Maintenance - Управление техническим обслуживанием оборудования. Цех завода Arçelik в Турции

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием

Цель внедрения TPM - достичь предельной и комплексной эффективности производственной системы. Иными словами, получить максимально возможный результат в отношении объема производства (Production - P), качества продукции (Quality - Q), себестоимости (Cost - C), сроков поставок (Delivery - D), безопасности рабочих мест (Safety - S) и инициативы персонала (Moral - M) при минимальном использовании человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

Суть TPM - это вовлечь работника в повышение эффективности обслуживания оборудования. Не просто пришел и отработал. А еще и обслужил, улучшил, создал условия для эффективной работы. Т.е. отнесся как к собственному автомобилю. И чтобы это сделать японцы расширяют функции работников, делегируют им ответственность, вкладывают большие средства для повышения квалификации и роста мастерства, совершенствуют систему мотивации.

Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как полная эффективность оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE) .

Отличительной чертой TPM является поэтапное развертывание системы самостоятельного обслуживания оборудования оператором (СООО), которая включает 7 шагов:

1-й шаг. Чистка и уборка, совмещенные с проверкой.

Во время тщательной уборки пыли, грязи и т. п. с внутренних поверхностей и чистки каждого уголка оборудования, обнаруживаются и исправляются скрытые дефекты, требующие восстановления изношенных частей, смазки и затяжки соединений, что, в свою очередь, позволяет предотвратить возможные сбои в работе оборудования.

Основные задачи этого этапа -- стремиться полностью устранить накопленную пыль и пятна, проводя тщательную чистку всех узлов оборудования, а также найти скрытые дефекты в оборудовании, такие как источники загрязнения, труднодоступные и сложные для чистки места, и выявить отклонения его от идеального состояния, которые могут привести к несчастным случаям или дефектам, и пойти по правильному пути в решении обнаружившихся проблем.

2-й шаг. Принятие мер по источникам загрязнения, сложным и труднодоступным местам.

Необходимо ликвидировать источники появления пыли и грязи и, тем самым, предотвратить дальнейшее распространение загрязнения, а также облегчить доступ к труднодоступным и сложным в отношении чистки, смазки, затяжки соединений и проверки местам, попытаться сократить время на проведение этих работ.

3-й шаг. Подготовка временных норм чистки, смазки, проверки.

Целью данного шага является выработка таких обязательных для исполнения каждым сотрудником временных норм проводимых работ, чтобы чистка, смазка, затяжка соединений и проверка могли быть гарантированно выполнены за установленный короткий срок.

4-й шаг. Общая инспекция.

Главными задачей на этом этапе является достижение предельной эффективности использования оборудования. Для этого оператору необходимо разбираться в структуре, функциях и принципах работы оборудования, проводить проверку всех без исключения его узлов глазами «оператора, способного квалифицированно эксплуатировать и обслуживать оборудование», уметь обнаруживать скрытые дефекты и доводить состояние оборудования до желаемого.

5-й шаг. Самостоятельная инспекция.

На основе временных норм, установленных на 3-м и 4-м шагах, разрабатываются новые нормы самостоятельного обслуживания, соблюдение которых позволит повысить эффективность проверок, предупреждения появления ошибок и поддержания оборудования в должном состоянии.

Работы, проводимые на 5-м шаге развертывания самостоятельного обслуживания, базируются на опыте, накопленном на предыдущих шагах, и предполагают пересмотр операторами установленных ранее временных норм чистки, смазки, общей инспекции с точки зрения:

1) обеспечения нуля дефектов выпускаемой продукции;

2) повышения эффективности проверок;

3) сбалансированного соотношения проверочных и основных работ;

4) более широкого применения визуального контроля.

6-й шаг. Стандартизация.

На рабочих местах (производственных участках) наводится порядок в отношении материалов, оснастки, инструментов, средств измерений, приспособлений для чистки и проверки, средств транспортировки. Также туда включаются существующие нормы и записи. Необходимо проводить нормирование (стандартизацию) и повторение их и приложить все усилия для получения нуля потерь.

На этом этапе проводится обзор и систематизирование различных видов техобслуживания и контроля за приборами, такие как физическое распределение норм, данные по записям, средствам, нормам и т.д.

7-й шаг. Самостоятельное управление и самореализация.

На данном этапе уже с некой уверенностью, основанной на результатах, достигнутых проведенными изменениями в работе оборудования и персонала, тщательно провести самостоятельное управление, т.е. действия по предотвращению поломок и усовершенствованию оборудования каждым оператором самостоятельно.

Total Productive Maintenance (TPM) или всеобщий уход за оборудованием — такое отношение к оборудованию, при котором оно поддерживается в идеальном рабочем состоянии. Такой подход свойственен системе кайдзен и бережливому производству. TPM — мощный инструмент повышения производительности и важная часть на производстве.

Что такое TPM: определение и суть

Total Productive Maintenance (TPM) — комплексный подход к уходу за оборудованием, цель TPM — достижение совершенного производства без поломок, остановок, медленного хода, брака и несчастных случаев.

В основе TPM проактивный и превентивный уход для повышения операционной эффективности оборудования. Система TPM стирает границы между работой на станке и уходом за ним и наделяет операторов полномочиями заботиться о своих станках. Внедрение программы TPM возлагает на рабочих ответственность за станки и стимулирует вовлеченность цехового персонала в повышение производительности.

Как один из подходов бережливого производства, TPM складывается из трех компонентов:

Профилактическое обслуживание
+ Всеобщий контроль качества +
Вовлеченность всего персонала

Первое использование термина TPM (Total Productive Maintenance) , в конце 60-х годов, приписывают японской компании Nippondenso, которая снабжала деталями заводы Toyota. Автором системы считают Seiichi Nakajima, т.к. он сделал самый большой вклад в ее развитие.

Отличие от традиционного подхода

При традиционном подходе техническое обслуживание и уход за оборудованием возлагается на сервисный персонал. Специалисты по техобслуживанию занимаются текущим уходом, наладкой и ремонтом станков и приборов. При TPM часть функций сервисного персонала передается операторам станков. Для чего?

Во-первых, человек, работающий на станке ежедневно, раньше всех заметит изменения в работе. При достаточном уровне знаний он вовремя выявит или даже предотвратит поломку. Поэтому операторы станков — лучший источник обратной связи о техническом состоянии оборудования.

Во-вторых, заботясь о станке, оператор проникается идеями бережливого производства и постоянного совершенствования и стремится к лучшему качеству продукции и высокой производительности.

Фундамент из пяти «С»

Система всеобщего ухода за оборудованием основана на фундаменте из пяти «С», цель которого — создать чистую организованную рабочую среду.

Каждый сотрудник придерживается правил 5С на рабочем месте:

1. Сортировка — убираем из рабочей зоны лишнее и освобождаем пространство
2. Соблюдение порядка — организуем необходимые предметы, у каждого свое место
3. Содержание в чистоте — наводим и поддерживаем чистоту в рабочей зоне
4. Стандартизация — создаем стандарты для выполнения первых трех пунктов
5. Совершенствование — постоянно ищем способы улучшить рабочее место.

Ящик для инструментов с контурными углублениями из упаковочной пены

На таком рабочем месте инструменты не теряются, а существующие и потенциальные поломки обнаруживаются сразу. Повышается управляемость рабочей зоны и культура производства, сотрудники гордятся рабочим местом.

5С в офисе — до и после:

Задачи, которые решает ТРМ

В бережливом производстве TPM система борется против шести видов больших потерь, связанных с оборудованием:

1. поломки
2. установка и наладка
3. холостой ход и малые остановки
4. потери скорости
5. брак и переделка
6. пусковые потери

Если рассматривать управление техническим обслуживанием оборудования шире, то эффект от него в масштабах предприятия следующий:

• повышает эффективность работы станков
• повышает производительность цеха
• снижает себестоимость производства
• повышает качество продукции

В основе Total Productive Maintenance лежит восемь принципов, или столпов.

Основные этапы внедрения ТРМ

Перед вами упрощенный алгоритм практического внедрения TPM на производстве.

Шаг 1 — выбор экспериментальной зоны

На этом этапе выберите оборудование, к которому будете применять TPM. Существует три логики выбора:

Компаниям, у которых нет опыта в TPM, лучше начинать с оборудования, которое легче всего улучшить. Компаниям со средним уровнем опыта и поддержки TPM стоит выбрать ограничивающее оборудование или «бутылочное горлышко». Чтобы уменьшить риски простоя, нужно заранее обеспечить временный запас на период вывода оборудования из работы. Как ни странно, проблемное оборудование — не лучший выбор для внедрения TPM.

В выборе оборудования должны быть задействованы все сотрудники, имеющие к нему отношение — операторы, сервисный персонал и менеджеры . Группа должна прийти к согласию в выборе целевого оборудования. Чтобы держать всех в курсе, повесьте в цеху доску с планами по внедрению проекта и прогрессом.

Шаг 2 — приведение оборудования в полноценное рабочее состояние

На этом шаге на оборудовании проводится генеральная уборка и другая подготовка к улучшенной эксплуатации. Для этого применяются сразу две концепции — 5С и Автономное обслуживание.

Как внедрить 5С на практике:

1. сфотографируйте оборудование в его первоначальном виде и повесьте фото на доску
2. уберите из рабочей зоны мусор, ненужные инструменты и детали
3. найдите каждому инструменту и приспособлению свое место. Например, развесьте их на доску с контурами инструментов или подсказками
4. тщательно очистите станки и рабочую зону от грязи, пыли, подтеков масла и т.д.
5. сфотографируйте результат и поместите фото на доску
6. составьте простой чек-лист для рабочей зоны, чтобы стандартизировать уход за ней
7. составьте график проверок пунктов чек-листа — сначала ежедневных , позже — еженедельных . Оптимизируйте чек-лист, если необходимо.

После освоения 5С разворачивайте программу Автономного обслуживания. Вместе с операторами и сервисным персоналом определите, какие рутинные задачи по уходу за оборудованием могут взять на себя операторы. Возможно, их нужно будет научить выполнять эти задачи.

Переходите на Автономное обслуживание по такому алгоритму:

1. Контрольные точки. Определите и задокументируйте ключевые контрольные точки оборудования — то есть те части станка, которые нужно проверять ежедневно перед запуском. Обязательно включите в список все изнашиваемые детали. Сделайте карту контрольных точек станка в качестве наглядного пособия для оператора.
2. Видимость. Если контрольные точки закрыты, замените защитные детали на прозрачные, если это возможно и безопасно.
3. Точки настройки. Определите и задокументируйте все точки настройки оборудования вместе с нужными значениями. Постарайтесь нанести эти настройки прямо на оборудование, как подсказку при проверке.
4. Точки смазки. Определите и задокументируйте все точки смазки оборудования. Составьте график смазывания так, чтобы оно приходилось на пересменку или другие плановые остановки оборудования . Подумайте, как вынести наружу труднодоступные точки смазки, чтобы их можно было обработать без остановки оборудования.
5. Обучение операторов. Научите операторов выявлять аномалии и сообщать о них линейным менеджерам.
6. Чек-лист. Составьте простой список мероприятий по Автономному обслуживанию, включающий все контрольные точки, точки настройки, смазки и другие задачи по обслуживанию, подконтрольные операторам.
7. Аудит. Составьте график проверок выполнения пунктов чеклиста. Проверяйте соблюдение чек-листа сначала ежедневно , потом еженедельно . Оптимизируйте чек-лист в процессе.

Шаг 3 — измерение Общей эффективности оборудования

Общая эффективность оборудования (OEE) или Overall Equipment Effectiveness — показатель, который определяет долю планового производственного времени, которое на самом деле было продуктивным.

Эта метрика специально разработана, чтобы поддерживать мероприятия TPM и следить за движением к «совершенному производству».

OEE=100% — совершенное производство
OEE=85% — высокий стандарт для дискретных производителей
OEE=60% — типичное значение для дискретных производителей
OEE=40% — нередкий результат для дискретных производителей, которые не применяют TPM и бережливое производство

На этом этапе создается система для отслеживания OEE целевого оборудования. Эта система может быть ручной или автоматической, но она должна учитывать причины незапланированных остановок оборудования.

В большинстве случаев незапланированные простои оборудования являются причиной
самых больших убытков .

Поэтому важно категоризировать каждый незапланированный простой, чтобы получить ясную картину того, где теряется продуктивное время. В некоторых случаях причину простоя выявить не удастся, и такие ситуации нужно вынести в отдельную категорию.

Данные нужно собирать не меньше двух недель. Только так можно установить повторяющиеся причины простоев, влияние коротких остановок и медленных циклов оборудования на общую производительность. Проверяйте данные каждую смену, чтобы убедиться, что они достоверные и причины остановок определены правильно.

Шаг 4 — ликвидация основных потерь

На этом шаге с помощью стратегии устраняются самые значительные источники потерь продуктивного времени по такому алгоритму:

1. Выберите потерю . На основе показателя OEE и данных о простоях, выберите одну главную потерю времени, первую в очереди на устранение. В большинстве случаев наибольшая потеря будет основным источником незапланированных простоев.
2. Создайте команду . Сформируйте кросс-функциональную команду для решения проблемы. Команда должна включать 4-6 сотрудников — операторов, сервисный персонал, менеджеров — которые отлично знают оборудование и сработаются вместе.
3. Соберите информацию . Соберите детальную информацию о признаках проблемы, включая наблюдения, физические доказательства и фотографии.
4. Организуйте . Организуйте собрание, чтобы системно подойти к решению проблемы:
   + определите возможные причины проблемы
   + оцените вероятные причины на основе собранной информации
   + определите самые эффективные способы решения
5. Составьте график . Составьте график плановых простоев станков, чтобы внедрить утвержденные решения. Если на предприятии уже действует процесс управления изменениями, обязательно используйте этот процесс при реализации исправлений.
6. Перезапуск . Перезапустите производство и оцените эффективность внесенных изменений. Если результат положительный, задокументируйте его и двигайтесь к следующей потере. Если ситуация не изменилась, соберите дополнительную информацию и проведите еще одну сессию для решения проблемы.

На каждом этапе измеряйте OEE, чтобы проверить статус потерь, которые уже были устранены, и контролировать общее улучшение производительности.

Шаг 5 — внедрение методов профилактического обслуживания

На этом шаге профилактическое обслуживание интегрируется в программу ухода за оборудованием. Для начала определите компоненты станков, поддающиеся профилактическому обслуживанию.

Это могут быть:

• детали, которые изнашиваются
• детали, которые выходят из строя
• точки концентрации напряжений

Следующим шагом утвердите интервалы профилактического обслуживания:

• для изнашиваемых частей установите текущий уровень износа и базовый интервал замены
• для деталей с прогнозируемым выходом из строя определите базовый интервал поломок
• составьте график планового обслуживания по профилактической замене всех изнашиваемых и выходящих из строя компонентов на основе времени работы оборудования
• создайте стандартный процесс формирования рабочих заказов на основе графика планового обслуживания.

Далее разработайте систему обратной связи , чтобы оптимизировать интервалы обслуживания. Для этого заведите журнал, в который занесите все изнашиваемые и ломающиеся детали. Отмечайте в нем факты замены деталей и их состояние в момент замены. Вносите туда внеплановые замены или неучтенные компоненты станков, чтобы оптимизировать график планового обслуживания.

В этом алгоритме по внедрению TPM учтены только некоторые из столпов методологии, другие же остались за кадром. Внедрять их следует по очереди, предварительно расставив приоритеты для конкретного производства.

Результаты TPM на производственных предприятиях

Развертывание программы TPM уменьшает потери, связанные с оборудованием: брак, простои, медленный ход, переналадки, доработка и переделка.

Уже через 6-12 месяцев после внедрения всеобщего ухода за оборудованием производственное предприятие достигает следующих результатов:

1. повышение качества продукции на 20-25%
2. сокращение жалоб от потребителей
3. уменьшение расходов на техническое обслуживание станков на 10-50%
4. увеличение производительности оборудования
5. сокращение внепланового ремонта
6. уменьшение времени простоя
7. увеличение мощностей завода
8. снижение себестоимости производства
9. полная ликвидация дефектов, связанных с оборудованием
10. рост удовлетворенности работой у сотрудников
11. увеличение окупаемости инвестиций
12. уменьшение запасов продукции на складах
13. снижение аварийности на производстве

Практические примеры использования метода TPM

Японский институт технического обслуживания заводов (JIPM) ежегодно проводит аудит компаний на лучшие достижения в сфере Total Productive Maintenance за пределами Японии. За сорок лет всего 20 компаний попадали в список победителей.

Завод холодильного оборудования Arçelik

Цех завода Arçelik в Турции

В 2016 году высшую награду за первоклассные достижения в сфере TPM получил турецкий завод холодильного оборудования Arçelik, материнская компания бренда Beko. Это первый завод, производящий бытовую технику, который получил премию JIPM. К такому результату завод шел 15 лет. После внедрения всеобщего ухода за оборудованием в 2002 году высшее руководство не отступало от этой стратегии, а сотрудники были вовлечены на всех уровнях.

Заводы по производству упаковки Tetra Pak

Заводы компании Tetra Pak — рекордсмены по количеству премий в области всеобщего ухода за оборудованием. За последние 12 лет они получили более 70 наград. Корпорация перешла на TPM еще в 1999 году и за этот срок развернула его на все заводы своей сети.

Вердикт

Концепция Total Productive Maintenance — основа успеха производственных компаний.

Цех — это место, где воплощается качество продукции , а его сложно добиться, используя станки и инструменты в неудовлетворительном техническом состоянии.

Всеобщий уход за оборудованием выжимает из станков максимум производительности при нормальном режиме эксплуатации и сохранении работоспособности на длительный срок. Идеально работающее оборудование, которое чинится еще до того, как сломалось, экономит время, снижает себестоимость и мотивирует рабочих.

TPM (Всеобщее обслуживание оборудования) (англ. Total Productive Maintenance, TPM) - концепция, нацеленная на улучшение производительности оборудования посредством техник обслуживания, направленных на предотвращение сбоев в его работе. Метод Всеобщего обслуживания оборудования построен на основе стабилизации и непрерывному улучшению процессов технического обслуживания, системы планово-предупредительного ремонта, работы по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения всех источников потерь. Для устранения простоев и дефектов TPM требуется участие всех уровней управления. Основной акцент должен быть сделан на работу по предотвращению проблем, осуществляемых производственным и ремонтным персоналом. TPM - это система требующая постоянной поддержки персонала и непосредственного участия руководства .

Целью TPM является минимизация потерь эффективности производственной системы и создание системы управления, которая будет постоянно стремиться к улучшению.

Целью внедрения TPM является устранение хронических потерь:

· выход из строя оборудования;

· высокое время переналадки;

· холостой ход и мелкие неисправности;

· снижение скорости в работе оборудования;

· дефектные детали;

· потери при вводе в действие оборудования.

Система TPM основывается на 8 принципах, которые представлены на рисунке 1.

1) непрерывное улучшение: нацелено на предотвращение 7 видов потерь;

2) автономное обслуживание: оператор оборудования должен самостоятельно проводить осмотр работы по чистке, а также незначительные работы по техническому обслуживанию;

3) планирование технического обслуживания: обеспечение полной готовности оборудования, а также проведение мероприятий в области технического обслуживания;

4) обучение персонала: сотрудники должны быть обучены в соответствии с требованиями по улучшению квалификации для эксплуатации и технического ухода за оборудованием;

5) TPM для новых процессов: реализация запуска новых процессов;

6) менеджмент качества: реализация цели «нулевых дефектов в качестве» в изделиях и оборудовании;

7) TPM в административных областях: потери устраняются в непрямых производственных подразделениях;

8) безопасность труда: преобразование аварий на предприятии в «ноль дефектов» .

Рисунок 1 - принципы TPM

На рисунке 1 представлены принципы TPM на которых базируется вся система. Каждый принцип вносит свой вклад в формировании системы в целом, поэтому по отдельности они не могут существовать, только в комплексе.

Несмотря на всю прелесть данной системы, существует немало трудностей при внедрении. Особенно трудно даются первые шаги на пути внедрения концепции. Рассмотрим основные проблемы при внедрении TPM.

Отсутствие менеджеров TPM. К сожалению, многие компании, пожелавшие перейти к концепции бережливого производства, в процессе могут осознать, что у сотрудников из числа руководителей не будет достаточного опыта. Поэтому изначально высшее руководство должно привлечь определенных специалистов, имеющих достаточный опыт внедрения системы. Это может быть как один человек, так и целые команды. Задачами для них будет являться разработка планов, проведения тренингов для местных руководителей и непосредственно для рядовых сотрудников, ну и координация процессом в целом. Существуют целые фирмы, которые предоставляют услуги по данному направлению.

Следующей проблемой при внедрении TPM являются временные показатели. К сожалению, такие изменения в работе производства не проходят моментально, и этот процесс может сильно затянуться. Это очень влияет на реакцию, как рядовых сотрудников, так и высшего руководства, ведь все ждут определенных результатов. В данном случае необходимо постоянно фиксировать и показывать результаты, сравнивая то, что было и то, что стало. Тогда люди будут видеть то, что процесс движется и действительно дает результаты.

Следующим негативным, на первый взгляд, моментом является вложение дополнительных материальных затрат. Однако грамотный руководитель, решивший внести изменения в свою компанию, всегда должен быть готов к дополнительным вложениям. Эти вложения со временем будут возвращаться в виде повышения эффективности работы производства, плюс снижение материальных затрат на ремонт и приобретение запасных частей. Нельзя допускать, что бы имеющихся материальных резервов хватило лишь на часть проекта, тогда эти средства могут быть использованы напрасно.

Однако наиболее важной проблемой является сложность в изменении отношения работников к своей работе, своему производству, оборудованию. Здесь подразумевается отношения сотрудников предприятия, которые работают довольно много лет в компании, они привыкают к существующей системе работы, обслуживания, управления. И вполне естественно, что такие люди будут негативно воспринимать любые изменения. И чем старше контингент сотрудников на производстве, тем сложнее внести в их сознание какие-либо изменения .

Все вышеперечисленные проблемы приведены в таблице 1. А также, на основании опроса руководителей среднего звена как технического, так и производственного персонала, дана оценка каждой проблеме по десятибалльной шкале, где мы можем видеть, какие из проблем требуют наибольшего внимания.

Таблица 1 - Наиболее распространённые проблемы при внедрении TPM

В данной статье были рассмотрены принципы TPM. Так же были рассмотрены основные проблемы при внедрении новой концепции. И после анализа этих проблем предложены некоторые варианты их решения, такие как: привлечение ТОП-менеджеров со стороны, поиск дополнительных материальных ресурсов, а также методики изменения корпоративной культуры и отношения исполнителей к работе.

Список использованной литературы:

1. Горизонтальные системы управления: потенциал моделирования бизнес-процессов / А. А. Долгая. - Калининград: Изд-во ФГБОУ ВПО «КГТУ», 2013. - 208 с.
2. Чейз, Р. Производственный и операционный менеджмент / Р. Чейз. - 8-е изд-е: пер. с англ. - Москва: Издательский дом «Вильяме», 2004. - 704 с.

Total Productive Maintenance (TPM) - концепция комплексного управления ремонтами, аналог философии всеобщего управления качеством TQM (Total Quality Management) применительно к ТОиР . TPM предполагает альянс между ремонтными и производственными подразделениями, цели которых порой противоречат друг другу. Подход подразумевает, что ответственность за поддержание оборудования в исправном состоянии несут все работники, включая операторов, механиков, менеджеров и инженеров. TPM является системой, обеспечивающей идеальное совмещение эффективного использования производственных мощностей и затраты на поддержание их в рабочем состоянии за счет уменьшения поломок и простоев, а также увеличения производительности и совершенствования оборудования. ТМР включает в себя конструирование, использование и техническое обслуживание производственных мощностей.

Функционал и использование

Цель TPM - обеспечить оптимальные условия эксплуатации и использования оборудования. Подход TPM является элементом концепции lean manufacturing - «бережливого производства». Фактически, речь идет о системе, обеспечивающая оптимальне сочетание эффективного использования производственных мощностей и расходов на поддержание их в исправном состоянии за счет сокращения поломок и простоев (в том числе на переналадку), а также повышения производительности и совершенствования оборудования. Упор в данной системе делается на предотвращение и раннее определение дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам, т.е. ТРМ предполагает активное участие в процессе улучшения использования рабочего оборудования всех служб предприятия. В ТРМ принимают участие операторы и ремонтники, чьей задачей является улучшение качества оборудования. Фундаментом ТРМ считается составление графика профилактического техобслуживания и общей проверки. Использование ТРМ дает возможность уменьшить брак в заготовках и готовой продукции в 3-10 раз.

Развертывание системы ТРМ предоставляет возможность добиться кардинального улучшения по следующим группам показателей:

• Уменьшить себестоимость на 30%;
• Сократить количество брака и рекламаций в 10 раз;
• Предотвратить производственный травматизм, результатом которого может стать невыход на работу, и превышение принятых нормативов воздействия на окружающую среду;
• Увеличить производительность труда по добавленной стоимости в 1,5-2 раза, во столько же раз повысить занятость оборудования и уменьшить количество поломок и аварий в сотни раз;
• По возможности полностью исключить случаи нарушения сроков поставок и уменьшить объем незаконченного производства до 50%;
• Увеличить в несколько раз инициативность персонала, которая измеряется количеством поданных сотрудниками рационализаторских предложений.

Направления развертывания TPM

Как правило, ТРМ развертывается по восьми направлениям, первые четыре из которых напрямую связаны с производственным сектором, а вторые четыре касаются непроизводственных подразделений предприятия.

• Первое - это преобразование оборудования, реализация отдельных улучшений, которые направлены на повышение качества его обслуживания.
• Второе направление, является "золотым стержнем", т.е. основным в ТРМ-системе - это организация самостоятельного обслуживания оборудования операторами. Его смысл заключается в переходе к действующему обслуживанию оборудования лично оператором.
• Третье направление - формирование планового обследования оборудования, используя силы службы главного механика. Его суть в том, чтобы самым лучшим способом, совмещая разные виды обслуживания, создать условия для наиболее эффективной эксплуатации оборудования при минимальных расходах.
• Четвертое направления - гарантия стабильного роста квалификации и мастерства работников, без которого цели ТРМ просто не будут реализованы. В данном случае категорически нельзя полагаться на мысль о том, что автоматизированное оборудование само производит продукцию, а мастер только следит за его работой и обеспечивает поступление материалов, т.е. осуществляет простые операции, которые не требуют специальной подготовки.
• Пятое - разработка системы управления оборудованием на первоначальном этапе его работы и системы формирования новых изделий. Это дает возможность объединить процессы создания легкого в изготовлении продукта и легкого в использовании оборудования, что намного сокращает время появления новых производственных линий и сроки выхода новых изделий на рынок.
• Шестое направление - формирование системы обслуживания, которая направлена на поддержание качества продукции, основывается на изготовлении оборудования и поддержание условий его эксплуатации, при которых исключается выпуск бракованной продукции.
• Седьмое направление – увеличение качества функционирования конструкторских, коммерческих и других непроизводственных подразделений, а также помощь производственным подразделениям в повышении результативности их работы.
• Восьмое – формирование системы, поддерживающей благоприятную окружающую среду и безопасные условия труда.

Развертывание того или иного направления зависит от предприятия, которое приступает к введению систем ТРМ, т.е. оно самостоятельно определяет, какие направления и каким образом оно будет развертывать. Однако, по словам специалистов, синергетический эффект и сокращение сроков развертывания всей системы могут быть достигнуты при условии синхронизированного движения по всем выбранным направлениям. Осуществить такой способ практически невозможно. На сегодняшний день система ТРМ получила широкое распространение во всем мире, практически приобретая статус международного стандарта. Однако российских предприятий, которые приступили к ее освоению, практически нет.

Методика развертывания системы «Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)»

Систему «Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)», как инструмент Бережливого производства, в основном выбирают компании, в производственной системе которых имеется большое количество основного оборудования. Чаще всего продукция на таких предприятиях производится на автоматизированных линиях.

В качестве примера можно назвать такие компании как «Балтика» (автоматические линии по производству и розливу пива), «Нестле» (автоматические линии по производству кондитерских изделий), «КАТКО» (автоматизированное производство по добыче и обогащению урана), «Белла» (автоматизированные линии по производству изделий гигиены) и другие.

Эффективность подобных производственных систем зависит в основном от 2-х факторов:

1. От процента загрузки оборудования, которая напрямую зависит от величины спроса на готовую продукцию предприятия,
2. Общего времени простоя оборудования по различным причинам, таким как поломки, техническое обслуживание, переналадки, настройки, ожидания и др.

В компаниях, выбравших «Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)» в качестве основной методологии повышения операционной эффективности производственной системы, встает вопрос о стратегии и тактике ее развертывания.

Ниже приведен один из возможных вариантов развертывания системы Всеобщего производительного обслуживания оборудования (TPM), основанный на методике Японского института производственного обслуживания (JIPM ).

ФАЗА №1 – ПОДГОТОВКА (12 – 18 мес.)

ШАГ 1 – Извещение о решении руководства о внедрении системы TPM в компании (1 мес.)

На этом шаге важно обеспечить правильное понимание, приверженность и активное участие высшего руководства. После этого делается широкомасштабное объявление для всех сотрудников компании о начале этапа подготовки к внедрению системы ТРМ. Делаются публикации в корпоративных СМИ. При необходимости делается рассылка писем по электронной почте.

ШАГ 2 — Первоначальное обучение и пропаганда TPM (6-8 мес.)

Обучение должно быть организовано, исходя из актуальных потребностей. Для некоторых сотрудников проводится интенсивное обучение, для некоторых только общее с целью достижения понимания и вовлечения. На этом шаге важно организовать практическое обучение на основе пилотных проектов, в ходе которых разрабатываются (адаптируются) также методы обучения ТРМ. Чаще всего на этом шаге для обучения привлекаются внешние тренеры-консультанты.

На этом шаге создается необходимая организационная структура ТРМ и система советов ТРМ. Определяются зоны ответственности, полномочия, ресурсы и схемы взаимодействия.

Система советов состоит из высшего совета ТРМ и малых советов.

В высший совет входят представители высшего руководства компании. Руководит высшим советом обычно генеральный или исполнительный директор, их заместители или другой представитель высшего руководства.

Малые советы ТРМ создаются по 8-ми основным направлениям ТРМ:

1. сфокусированные улучшения,
2. автономное обслуживание,
3. плановое обслуживание,
4. обучение и развитие,
5. управление новым оборудованием и новыми продуктами,
6. обслуживание, ориентированное на качество,
7. охрана труда и окружающей среды,
8. повышение эффективности управляющих и обслуживающих подразделений.

Чаще в начале создаются малые советы только по первым 4-м направлениям. По остальным направления малые советы создаются по мере развертывания системы. В малые советы ТРМ активно привлекаются сотрудники, подготовленные на шаге №2 в ходе пилотных проектов.

Создается также офис ТРМ из расчета 1 человек / 300-400 сотрудников компании. Руководитель офиса ТРМ входит в состав высшего совета ТРМ. Основная задача офиса ТРМ – оказание методической поддержки и координация работы советов ТРМ. Обычно сотрудники офиса ТРМ освобождены от других обязанностей.

ШАГ 4 – Разработка политики и постановка целей ТРМ (2-4 мес.)

Разрабатывается политика в области ТРМ. Разрабатывается система показателей для оценки результативности и эффективности развертывания системы ТРМ. Проводится бенчмаркинг и определяются актуальные достижимые цели по компании и для каждого подразделения. Создается система мониторинга показателей и необходимые инструменты анализа.

ШАГ 5 – Разработка дорожной карты и генерального плана внедрения системы ТРМ. (2-4 мес.)

Определяются основные этапы и их результаты. Разрабатываются и согласовываются генеральные планы развертывания ТРМ для каждого подразделения.

ФАЗА №2 – ЗАПУСК (1 мес.)

На этой фазе происходит анализ результатов 1-й подготовительной фазы внедрения ТРМ и принимается решение о полном широкомасштабном внедрении системы во всей компании. Происходит широкое официальное объявление всем участникам о начале активной фазы внедрения системы ТРМ в компании. Оповещаются акционеры, все сотрудники компании, клиенты, поставщики, пресса. Проводится широкая информационная компания в корпоративных СМИ.

ФАЗА №3 – ВНЕДРЕНИЕ (12 – 18 мес.)

На этой фазе происходит детализация и выполнение планов по внедрению ТРМ во всех подразделенийях. Для реализации мероприятий плана создаются малые группы ТМР, которые и выполняют весь объем практических работ по всем направлениям.

ФАЗА №4 – ИНСТИТУАЛИЗАЦИЯ (6-12 мес.)

На этой стадии проводится стандартизация всех процессов ТРМ.